На переднем крае
10 февр. 2021 г., 10:59
Более пятисот тестов на ковид проводят еженедельно в медицинском центре «Контракт»
Поддержке малого и среднего бизнеса в регионе уделяется немало внимания. С этой целью действует госпрограмма Московской области «Предпринимательство Подмосковья». Вот и в жизни города, в его экономике он играет все более заметную роль.
Это можно сказать и о частных медицинских центрах. Будем объективны: нагрузка на эти учреждения выросла сейчас значительно. Именно здесь большая часть горожан проходит тестирование и дополнительное обследование на коронавирусную инфекцию. И хотя сотрудники этих учреждений не получают государственные надбавки к зарплате, они тоже сейчас на переднем крае борьбы с эпидемией. Беседуем с генеральным директором медицинского центра «Контракт» Ольгой Макеевой.
Новости недели | Ольга Евгеньевна, судя по всему, количество пациентов у вас сейчас прибавилось?
Макеева | Пациентов действительно,много, и дело не только в пандемии и тестировании.
Осень – это время всплеска ОРВИ, медицинская помощь нужна и больным с хроническими заболеваниями. Мы стараемся распределять потоки, время приема расписано по минутам, но очереди иногда возникают. К счастью, помещение позволяет обеспечить безопасность во время ожидания, соблюдаются все необходимые меры безопасности.
НН | В плане организации работы с пациентами что изменилось?
Макеева
Отмечу, что наша клиника постоянно расширяет объем медицинских услуг. Мы разработали программу реабилитации для пациентов, перенесших ковид (физиотерапия, ЛФК, психотерапия и т.
НН | Сотрудники центра, работающие с больными, хорошо защищены?
Макеева | Конечно, сейчас нет проблем со средствами индивидуальной защиты: заводы перестроились, на рынке нет дефицита. Мы обеспечиваем своих сотрудников костюмами, масками, респираторами, всем необходимым.
НН | Самая востребованная медицинская услуга – тестирование на ковид. Насколько совершенствуется это направление?
Макеева | По сравнению с первой волной пандемии многое изменилось. Тогда у нас были ограничения по количеству тестов, а результаты приходилось долго ждать. Сейчас лаборатории удвоили свои мощности, довольно быстро мы можем получить ответ. Ответ на мазок ПЦР или анализ крови на антитела, к примеру, вы получите уже через сутки. Причем не обязательно приходить за результатом в клинику – он будет направлен вам на почту.
НН | Тестируют ли у вас своих сотрудников предприятия города?
Макеева | Мы заключаем договоры, регулярно тестируем сотрудников. Руководство предприятий очень ответственно к этому относится – делается гораздо больше тестов, чем этого требует Роспотребнадзор. Это важно, чтобы прервать цепочку инфицирования, сохранить здоровье коллектива и, как результат, избежать остановки предприятий.
НН | Как специалист и депутат городского Совета вы можете дать оценку отношения бизнеса и населения к нынешней ситуации?
Макеева | В Совете депутатов я отвечаю за блок «Народного контроля». Мы регулярно проводим проверки соблюдения масочного режима в общественных местах.
Это радует, это сейчас самое главное.
Галина Ивановна, пенсионерка:
– В центр «Контракт» прихожу постоянно. Есть врачи, к которым записываюсь специально, доверяю их квалификации. Все нравится: и отношение здесь к нам очень душевное, в очередях ждать не приходится. Но дай бог никому не болеть!
Шмелёва Надежда Владимировна
Источник: http://inelstal.ru/novosti/o-biznese/na-perednem-krae
На переднем крае сражения за мир — «Красная звезда»
Просмотров: 657
Личный состав инженерно-сапёрных подразделений российского миротворческого контингента в Нагорном Карабахе обеспечивает безопасность мирных жителей, ежедневно обезвреживая десятки, а порой и сотни взрывоопасных предметов.
На днях в Подмосковье состоялось чествование военнослужащих 45-го инженерно-маскировочного полка, вернувшихся из командировки в Нагорный Карабах. В этом регионе они выполняли различные задачи инженерного обеспечения, в том числе связанные с оборудованием наблюдательных постов миротворческих сил, находящихся на линии разграничения враждующих сторон. Особо отличившиеся сапёры были отмечены государственными и ведомственными наградами Минобороны России.
«Все поставленные нашим военнослужащим задачи были выполнены качественно и в срок», – подчеркнул командир полка полковник Андрей Романчук. По его словам, каждый из тех, кто находился в этой командировке (а она у сапёров началась ещё в ноябре прошлого года), заслуживает благодарности.
45-й инженерно-маскировочный полк – уникальная воинская часть. Она была сформирована в феврале 1980 года и сразу же направлена на решение задач инженерного обеспечения 40-й армии в Афганистане. Личный состав полка участвовал в очистке дорог и местности, минировании караванных путей и троп, прикрытии мест расположения советских
За проявленные мужество и героизм свыше трёх тысяч военнослужащих 45-го полка были удостоены государственных наград.Сегодня личный состав прославленной воинской части по-прежнему на передовой. Об этом говорилось на мероприятии, посвящённом чествованию военнослужащих, вернувшихся из командировки на Кавказ. Слова признательности адресовали людям в погонах глава подмосковного Красногорска Эльмира Хаймурзина, приглашённые ветераны инженерных войск, в их числе генерал-лейтенант в отставке Николай Антоненко, командовавший 45-м полком в период выполнения интернациональных задач в Афганистане.
Сегодня инженерно-сапёрные группы Центра гуманитарного разминирования российского миротворческого контингента в Нагорном Карабахе продолжают работу по разминированию территории и объектов.
24 891 взрывоопасный предмет.
В целом, как сообщается в информационном бюллетене Минобороны России, российские миротворцы в Нагорном Карабахе последовательно выполняют поставленные им задачи по обеспечению круглосуточного мониторинга обстановки и контролю за соблюдением режима прекращения огня. Службу наши военнослужащие несут на 27 наблюдательных постах. По сведениям штаба миротворческой группировки, каких-либо инцидентов и провокаций на всей линии соприкосновения не зафиксировано.
Российские миротворцы в Нагорном Карабахе последовательно выполняют поставленные им задачи по обеспечению круглосуточного мониторинга обстановки и контролю за соблюдением режима прекращения огня
Одной из ключевых задач российских «голубых касок» остаётся обеспечение безопасного возвращения граждан в места их постоянного проживания.
По обобщённым данным, на текущий момент начиная с ноября прошлого года в регион вернулись уже 52 700 человек.
Российские миротворцы также оказывают непосредственное содействие в восстановлении мирной жизни. На днях, как сообщили в штабе нашего миротворческого контингента, при содействии «голубых касок» удалось возобновить работу Лачинской гидроэлектростанции. Дело в том, что машинный зал этой ГЭС в результате раздела сфер влияния (согласно достигнутым мирным договорённостям) оказался в зоне ответственности российских миротворцев. А вот плотина гидроэлектростанции осталась на территории, перешедшей под контроль Азербайджана.
Командование российского миротворческого контингента в целях координации совместных усилий продолжает поддерживать ранее налаженное взаимодействие с генеральными штабами вооружённых сил Азербайджана и Армении.
Накануне российские миротворцы полностью взяли на себя безопасность прохождения четырёх автомобильных колонн азербайджанской армии через Лачинский коридор в северном направлении и обратно, а также по маршруту Шуша – Красный Базар – Каджар и обратно.
Напомним, что миротворческий контингент России в Нагорном Карабахе действует в соответствии с договорённостями, указанными в совместном заявлении Президента Российской Федерации, Президента Азербайджанской Республики и премьер-министра Республики Армения. В рамках этих соглашений с 00 часов 00 минут по московскому времени 10 ноября 2020 года в регионе объявлено полное прекращение огня и всех военных действий. Российские «голубые каски» обеспечивают контроль за соблюдением этого режима.
Отметим, что присутствие российских миротворцев в Нагорном Карабахе сегодня оценивается довольно высоко, причём своё мнение по этому поводу высказывают высшие руководители региона.
Так, на днях с командующим миротворческим контингентом России генерал-лейтенантом Рустамом Мурадовым встретился президент Армении Армен Саркисян. В ходе состоявшегося диалога обсуждались вопросы, касающиеся службы наших «голубых касок».Как сообщило агентство Sputnik, Рустам Мурадов проинформировал армянского президента о ходе реализации задач, поставленных перед миротворцами в рамках исполнения договорённостей, указанных в трёхстороннем заявлении. При этом командующий контингентом подчеркнул, что население Нагорного Карабаха относится к российским военнослужащим с теплотой и пониманием особой значимости их миссии.
В свою очередь Армен Саркисян обратил внимание на актуальность продолжения совместной работы по поиску без вести пропавших в ходе недавнего конфликта. Деятельность российских миротворцев в зоне недавнего конфликта президент Армении оценил очень высоко, пожелав им успехов в дальнейшей службе.
Дмитрий СЕМЁНОВ, «Красная звезда»
Телемедицина на переднем крае | Инновации на РБК+ Татарстан
Дистанционное медицинское обслуживание получило уникальный шанс для рывка в период локдауна.
Воспользуются ли этой ситуацией страховщики?
Фото: Getty Images Russia
Пандемия COVID-19 привела к росту опасений населения за свое здоровье. В то же время из-за карантина и сопутствующего ему замедления экономики доходы падают, издержки корпораций, напротив, растут, что может негативно отразиться на динамике заключения новых договоров добровольного медицинского страхования (ДМС). А в итоге привести к его изменению. «Классическое ДМС «ото всех рисков» уступает место более доступным программам с усеченным набором услуг или франшизой», — прогнозируют авторы доклада Банка России, опубликованного в марте 2020 года.
На рынок будет влиять и такой фактор: из-за повторного резкого роста заболеваемости COVID-19, ставшего очевидным в сентябре, многие остерегаются бывать в местах скопления людей. К таким местам можно отнести и поликлиники. Наиболее очевидны сейчас шансы у телемедицины — как медицинской услуги, так и страхового продукта.
Законные основания
Телемедицина в стране легализована в 2018 году с вступлением в силу закона «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам применения информационных технологий в сфере охраны здоровья». Телемедицинские технологии можно применять при оказании первичной медицинской помощи, скорой, паллиативной, в том числе в стационаре. Возможны дистанционные консилиумы врачей, консультации. Медучреждениям для этого нужно регистрироваться в Федеральном реестре медицинских организаций Единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения, а врачам — в Федеральном регистре медицинских работников Единой системы.
Программное обеспечение для диагностики и лечения также подлежит регистрации. Закон позволяет оказывать телемедицинскую помощь в рамках программы госгарантий за счет Федерального фонда обязательного медицинского страхования, нет препятствий и для включения этой опции в программы ДМС.
Сегодня страховые компании все чаще предлагают коробочные решения, в которых телемедицина идет в качестве дополнения к основному продукту в рамках ДМС, предлагаются услуги телемедицины и в качестве самостоятельного продукта.
«Включение телемедицинских сервисов повышает привлекательность страхового продукта для клиента. Потребителю они позволяют во многих случаях пообщаться с врачом удаленно, если нет необходимости в очном приеме, например в случае корректировки лечения. Особенно актуальным такой продукт становится в период пандемии, когда взаимодействие с внешней средой приходится сильно ограничивать», — рассуждает Дамир Сухов, директор практики по работе с компаниями сферы здравоохранения и фармацевтики КПМГ в России и СНГ.
С ним согласен директор по цифровой трансформации группы компаний «Медси» Александр Пилипчук: «Мировой опыт показывает, что расходы на телемедицину стандартно покрываются страховыми контрактами, что позволяет сэкономить как пациентам, так и страховым компаниям».
Большие возможности для телемедицины открываются и в сегменте предварительных консультаций перед госпитализацией, рассказывает генеральный директор Национального медико-хирургического центра имени Н.И. Пирогова Олег Карпов. «С ее помощью возможно также продолжить наблюдение и лечение пациентов, выписанных из стационара. И конечно, дистанционные медуслуги важны для людей с ограниченными функциями, которым сложно или невозможно самостоятельно приехать в больницу. Отдельно стоит отметить онлайн-взаимодействие врачей: это прежде всего консилиумы и оперативный обмен информацией по диагностике и лечению», — добавляет эксперт.
Интерес отечественных потребителей к рынку страховой телемедицины растет, но рядовой, привычной эта услуга еще не стала.
«В отличие, допустим, от США в России при выборе — обратиться к врачу онлайн или пойти в клинику — пациент выбирает личный визит, если это не телемост с консилиумом врачей в рамках второго мнения. В наших клиниках доля телемедицинских услуг составляет пока порядка 8–10%», — рассказывает Егор Сафрыгин, директор по цифровой трансформации Европейского медицинского центра. Для этого есть объективные причины. В рамках предоставления услуг телемедицины не разрешено ставить диагноз и проводить первый прием.
Пандемия как триггер
Так называемый закон о телемедицине, установив для нее запрет на первичный прием и дистанционную постановку диагноза, сузил рынок телемедицины до мониторинга ранее очно назначенного лечения, уверен Дамир Хусаинов, директор группы по обслуживанию предприятий отрасли медико-биологических наук и здравоохранения, «Делойт, СНГ». «Это не позволяет в полной мере раскрыть возможности, которые предоставляет телемедицина. Для ряда нозологий врачу для постановки диагноза не обязательно встречаться с пациентом очно, достаточно изучить результаты анализов, снимки и поговорить», — объясняет эксперт.
Ожидалось, что соответствующие корректировки в закон будут внесены летом, проект поправок подготовлен, но не был одобрен Госдумой.
Кроме того, «телемедицина на текущий момент не включена в тариф по обязательному медицинскому страхованию (ОМС), не прописана в стандартах лечения, не является обязательным модулем в медицинских информационных системах (МИС) поликлиник», — говорит Александр Пилипчук. В том числе по этим причинам телемедицина остается дополнительным инструментом повышения лояльности клиентов. «С точки зрения экономического эффекта ставить телемедицину в один ряд с классической пока рано. Это направление, скорее, является выгодным как дополнение к привычному сервису за счет расширения клиентской базы, расширения географического присутствия, оптимизации загрузки врачей и выстраивания долгосрочных взаимоотношений с пациентами», — уверен Дамир Сухов. Участники рынка предпринимают собственные попытки ускорить этот процесс. Медицинская компания «Доктор рядом» в сентябре объявила о запуске пилотных проектов по официальному включению услуг телемедицины в программы ОМС в пяти регионах: Татарстане, Калужской, Нижегородской, Ивановской, Ульяновской и Сахалинской областях.
Для дальнейшего развития телемедицины в России нужен дополнительный спусковой крючок. Таким триггером должна стать эпидемия COVID-19, которая уже изменила отношение потребителей к услуге. «Период пандемии показал, что локдаун увеличивает популярность удаленных медицинских консультаций. В нашем случае рост популярности таких услуг составил 680%», — подтверждает Егор Сафрыгин.
Телемедицина требует современной технологической базы, объемных инвестиций в цифровизацию процессов, в том числе страхового бизнеса. Нужны системы видеонаблюдения, специальные станции для быстрого анализа показателей пациента, трекеры и другие гаджеты. Оснащенные на должном уровне компании в России есть. «У нас внедрен комплекс удаленной реабилитации, включающий упражнения для двигательного, психологического, нейропсихологического и речевого восстановления. Он используется для пациентов, которые прошли стационарный курс реабилитации и продолжают наблюдаться удаленно. С помощью библиотеки видеофайлов для них собираются индивидуальные программы, которые могут адаптироваться по мере улучшения состояния.
Данные об изменении состояния пациентов поступают в их медицинские карты, так как комплекс интегрирован с медицинской информационной системой. Заниматься на платформе можно при помощи любого устройства с экраном, подключенного к интернету», — говорит Олег Карпов.
В Банке России не раз отмечали, что развитию рынка ДМС будут способствовать новые медицинские технологии и Insurtech. Масштаб их внедрения будет зависеть от цифровизации всей отрасли.
На переднем крае науки для производства продовольствия и сельского хозяйства
4 марта 2021 года, Рим — Последствия испытаний ядерного оружия могут дать ценную информацию о том, как определить интенсивность эрозии почвы и восстановить здоровые почвы, необходимые для возделывания сельскохозяйственных культур.
Радионуклиды цезия-137 (Cs-137), выброшенные в атмосферу и распространившиеся по всей планете в результате ядерных испытаний, проводившихся более полувека назад, вместе с осадками выпадают на землю, что дает возможность точно оценить степень эрозии почвы даже в отдаленных районах, где нет данных за прошлые периоды.
Такие изотопные данные, полученные Совместным центром ФАО/МАГАТЭ по ядерным методам в области продовольствия и сельского хозяйства, деятельностью которого в качестве партнеров руководят Продовольственная и сельскохозяйственная организация Объединенных Наций (ФАО) и Международное агентство по атомной энергии (МАГАТЭ), позволили улучшить методы производства сельскохозяйственных работ в таких странах, как Бенин, где мелкие фермеры увеличили свои урожаи в три раза, и Египет, где утрата плодородного слоя почвы привела к деградации почти половины пахотных земель. В ряду других стран, получивших положительный эффект, — Алжир, Зимбабве, Мадагаскар, Марокко и Тунис.
Эти новейшие технологии позволяют в рамках совместной работы ФАО/МАГАТЭ под девизом «Атом для мира» повышать эффективность проводимых во всем мире сельскохозяйственных исследований, которые ежегодно вносят вклад в продовольственную безопасность, безопасность пищевых продуктов и развитие сельских районов на миллиарды долларов.
«Наша ядерная наука способна внести немалый вклад в четыре направления улучшений, которыми руководствуется ФАО в своей стратегии по искоренению голода и ускорению развития сельских районов», — говорит директор Совместного центра Цюй Лян.
Четыре направления улучшений Генерального директора ФАО Цюй Дунъюя — улучшение производства, улучшение качества питания, улучшение состояния окружающей среды и улучшение качества жизни — означают комплексные подходы к тому, чтобы сделать мировые агропродовольственные системы пригодными для достижения поставленных целей по обеспечению здоровья, безопасности пищевых продуктов и средств к существованию для всех.
От выпуска стерильных мух цеце до сортировки личинок комаров по полу
Работа, которую Совместный центр проводит по всему миру и в своих ультрасовременных лабораториях недалеко от Вены, охватывает множество областей от облучения пищевых продуктов до обеспечения соответствия сельскохозяйственной продукции развивающихся стран международным фитосанитарным стандартам торговли, до использования мутагенеза для защиты основных сельскохозяйственных культур от вредителей и болезней; от выпуска стерильных насекомых для подавления и даже уничтожения некоторых наиболее распространенных насекомых-вредителей до обнаружения присутствия вредных химических веществ в продуктах питания.
И этот список может быть продолжен.
Одно из основных направлений, в котором Совместный центр стал мировым первопроходцем — техника использования стерильных насекомых (ТСН). Этот метод заключается в выпуске стерильных насекомых для подавления роста популяции вредителей, таких как муха цеце, которые резко ухудшают благополучие и продуктивность крупного рогатого скота во многих регионах африканского континента; или плодовой мухи, которая представляет угрозу для мировой торговли фруктами и овощами и потому является одним из главных факторов, разрушающих источники средств к существованию мелких фермеров. Благодаря технологии, внедренной Совместным центром, фермеры, выращивающие тропические фрукты в Таиланде смогли восьмикратно увеличить экспорт манго, гуавы, мангустана и дуриана самого высокого качества.
Только в области борьбы с вредителями Центр в настоящее время осуществляет 32 действующих проекта технического сотрудничества на местах, а также целый ряд исследовательских инициатив.
Кроме того, Центр расширяет использование техники стерильных насекомых для борьбы с комарами — переносчиками таких болезней человека, как малярия и лихорадка денге. Недавно он сообщил о технологии под управлением искусственного интеллекта, которая позволяет сортировать личинки по полу на самой ранней стадии развития — что важно ввиду их короткого жизненного цикла.
Первоначально в Центре, который был основан в 1964 году, работал небольшой коллектив научных сотрудников, специализировавшихся в области использования ядерных технологий в сельском хозяйстве. Сегодня при годовом операционном бюджете более пятнадцати миллионов евро в нем трудятся более 100 ученых и технических специалистов из разных стран. Их специальности варьируются от агрономии до ядерной науки, от сельскохозяйственного производства до здравоохранения, от безопасности пищевых продуктов до управления почвенными и водными ресурсами, от борьбы с насекомыми-вредителями до реагирования на ядерные аварийные ситуации.
Пандемии и изменение климата: шаг к решению проблем
В феврале 2021 года Генеральный директор ФАО Цюй Дунъюй и Генеральный директор МАГАТЭ Рафаэль Мариано Гросси договорились укрепить партнерские отношения своих организаций и подписали документ, которым созданный ранее Отдел был преобразован в Центр.
Это, по словам Цюй Дунъюя, должно стимулировать «еще более предметное и продуктивное сотрудничество», и, по словам Гросси, одновременно будет служить примером того, как обе организации ООН «растут и адаптируются к новым вызовам».
Генеральный директор ФАО, сторонник инноваций на всех направлениях, побуждает ФАО внедрять новшества и разрабатывать технологии для решения приоритетных задач. «Центр — единственное учреждение ООН, обладающее собственными лабораториями, поэтому он имеет широчайшие возможности для проведения научных исследований высокого уровня», — отметил генеральный директор ФАО, который сам является специалистом по биологии растений.
Чрезвычайно эффективной была поддержка, оказанная странами-членами в целях расширения лабораторной базы — на проект реконструкции лабораторий ядерных применений (ReNuAL) было выделено более 50 млн евро; эта сумма была направлена на строительство двух новых современных зданий сельскохозяйственной и биотехнологической лабораторий ФАО/МАГАТЭ, завершенное в 2019 году.
Достигнуто соглашение о выделении дополнительных 26 млн евро, что позволит расширить специализированные современные теплицы и лабораторию по селекции растений в целях создания новых сортов сельскохозяйственных культур, устойчивых к изменению климата. Разрабатываются и другие решения для климатически оптимизированного сельского хозяйства. Также разрабатываются и новые методы для измерения и сокращения выбросов парниковых газов, как в количественном, так и в качественном отношении.
При активной поддержке генеральных директоров ФАО и МАГАТЭ команда Ляна приступила к осуществлению новой инициативы «Комплексные действия по борьбе с зоонозами» («ЗОДИАК») , чтобы помочь странам предотвратить пандемии, вызываемые бактериями, паразитами, грибами или вирусами, источниками которых являются животные и которые могут передаваться человеку. «Проект направлен на повышение эффективности прослеживания новых и повторных проявлений инфекционных заболеваний в условиях взаимодействия животных и человека, более глубокое изучение способов обследования соответствующих экосистем по всему миру и оказание помощи в мониторинге мутантных вариаций патогенов на молекулярном и иммунологическом уровне», — поясняет Лян.
В прошлом году Центр также оказал помощь 120 странам в виде предоставления оборудования, диагностических наборов и других материалов для быстрого обнаружения вируса SARS-CoV-2, который стал причиной пандемии COVID-19. Подобная работа выполнялась в прошлом в рамках борьбы со вспышками болезни, вызванной вирусом Эбола, ближневосточного респираторного синдрома (БВРС) и инфекции, вызванной вирусом Зика.
В настоящее время Центр занимается анализом стабильных изотопов, обнаруженных в перьях и помете, в целях картирования маршрутов миграции диких птиц, которые дают важную информацию для понимания эпидемиологии и экологии высокопатогенного птичьего гриппа, представляющего угрозу для продовольственной безопасности и жизни людей.
Центр поддерживает более 200 национальных и региональных проектов по передаче технологий, а также координирует прикладные исследования, в которых участвуют более 400 национальных и международных организаций и экспериментальных станций.
Изотопная гидрология
Изотопный анализ на атомном уровне — перспективная область будущей работы.
«Учитывая сложность агропродовольственных систем сегодня, точность имеет решающее значение, — говорит Лян, который руководит Центром с 2005 года. — Возьмите системы определения отслеживаемости и подлинности происхождения пищевых продуктов, которые все чаще привлекаются для определения происхождения и выявления экономически мотивированных фальсификаций продуктов питания».
Использование стабильных изотопов открывает широкие перспективы для обеспечения качества и безопасности пищевых продуктов — краеугольного камня здоровья и торговли. «В любом пищевом продукте содержится вода, а вода — это H2O, — объясняет Лян, который уже более трех десятилетий работает в этой области. — Кислород — это атом, и, следовательно, вода характеризуется уникальным изотопным составом — «отпечатком пальца» — который позволяет точно определить, откуда она поступила».
Многие страны уже используют методику отслеживания и экспертные знания Центра для разоблачения вводящих в заблуждение утверждений относительно происхождения меда и говядины травяного откорма.
Другим странам, например, Китаю, предоставляется помощь в поиске способов повышения усвояемости белка дойными коровами — результат, который можно будет тиражировать в планетарном масштабе и который приведет к сокращению потерь корма и уменьшению загрязнения азотом.
Знания, которые обеспечивают продовольственную безопасность и безопасность пищевых продуктов
Китай был получателем технологий и знаний, предоставляемых ФАО и МАГАТЭ, а в настоящее время он сам стал их активным разработчиком, приступив к использованию мутационной селекции, индуцированной космическим излучением (космические лучи действуют сильнее в космосе) для создания сотен новых сортов сельскохозяйственных культур, включая Луюань-502, сорт пшеницы, устойчивый к засухе и болезням, урожайность которого в среднем на 11 процентов выше, чем у традиционных сортов; в настоящее время этим сортом засеяно более 3,6 млн га, что примерно равно площади Бельгии.
В Бангладеш Центр оказал помощь в разработке и внедрении сортов риса, которые лучше приспособлены к экосистеме страны, что помогает стране прокормить растущее население и даже осуществлять экспорт на региональном уровне.
«Мутационная селекция позволяет нам формировать большее количество лучше адаптированных свойств у ключевых растений и животных, — утверждает Лян. — Биоразнообразие означает также и внутривидовое богатство; а в отношении генетических ресурсов больше означает лучше».
Совместный центр ФАО/МАГАТЭ располагает обширным портфелем инициатив по селекции растений и сельскохозяйственных культур, в том числе новых проектов, касающихся основных мировых продуктов питания, таких как кофе, оливки, кассава и тефф.
Центр также разрабатывает и передает аналитические инструменты для быстрого и экономичного обнаружения широкого спектра опасных химических веществ, таких как остатки лекарственных средств, использовавшихся для профилактики болезней животных. Это в значительной степени способствовало защите потребителей и развитию торговли в ряде стран-членов, включая, среди прочих, Бенин, Коста-Рику, Пакистан, Сейшельские Острова, Сенегал, Таиланд и Уганду.
«Мы видим свою задачу в том, чтобы распространять знания и обеспечивать возможности для их использования», — считает Лян.
ЕРБ ВОЗ | Женщины на переднем крае борьбы с COVID-19 в Албании: «Мы будем бороться до тех пор, пока вирус не будет побежден»
По случаю Международного женского дня, 8 марта, ВОЗ-Европа выражает признательность женщинам – работникам здравоохранения за их огромный вклад в борьбу с COVID-19. Европейский региональный директор ВОЗ д-р Hans Henri P. Kluge в своем недавнем заявлении отметил: «У работников здравоохранения на переднем крае борьбы с пандемией, о которых мы с вами так часто говорим, обычно женское лицо.»
Знакомьтесь – г-жа Dumi
Hëna Dumi руководит секцией сестринской помощи в одной из больниц, зарезервированных специально для лечения пациентов с COVID-19, в Албании. Раньше эта была университетская клиника, а в марте прошлого года ее перепрофилировали для работы исключительно с COVID-19.
Главная медсестра этой клиники г-жа Dumi участвует в борьбе с вирусом с первых дней пандемии. По ее словам, проработав в здравоохранении 25 лет, она не могла даже представить, что может произойти что-то подобное.
Г-жа Dumi вспоминает, как она была до глубины души потрясена тем, что она видела в первые дни пандемии. Она старалась бодро держаться на виду у пациентов, несмотря на угрожающий ей и ее коллегам риск выгорания из-за постоянного роста числа пациентов и эмоционального истощения.
На данный момент Албания сообщила ВОЗ о в общей сложности 110 000 случаев COVID-19, а число летальных исходов приближается к 1900. Медицинские сестры, непосредственно оказывающие помощь пациентам и спасающие жизни от вируса, служат прекрасным примером стойкости и терпения в условиях пандемии.
Работники здравоохранения, такие как г-жа Dumi, вынуждены одновременно оказывать помощь очень многим пациентам, при этом борясь с крайней усталостью и преодолевая собственный страх перед вирусом. Г-жа Dumi признает, что ей приходится особенно трудно, когда она теряет пациентов – не статистические данные на бумаге, а людей, которые успели стать для нее как родные.
Несмотря на огромную нагрузку, стресс и тревогу, г-жа Dumi не сдается.
Для нее эти трудности мало что значат по сравнению с той радостью, которую она испытывает, когда удается спасти жизнь пациента. Эта радость дает силы бороться до тех пор, пока вирус не будет побежден. «Мы просто обязаны добиться этого. Мы должны делать все, что в наших силах и даже больше, чтобы скорее вернуться к нормальной жизни», – говорит она.
По имеющимся данным, на работников здравоохранения приходится 8% всех случаев COVID-19 в мире, а угрожающий им риск заражения более чем втрое превышает риск, который угрожает большинству из нас – тем, кого они пытаются защитить. Согласно данным, полученным пять недель назад, из 1,3 миллиона работников здравоохранения, заразившихся COVID-19, 68% были женщинами.
Расширить возможности женщин – работников здравоохранения
Медицинские сестры, акушерки и работники здравоохранения на уровне местных сообществ составляют 70% всех кадровых ресурсов здравоохранения в мире. В то же время, работа в этом секторе не всегда означает гарантированный карьерный рост для женщин.
Укоренившиеся стереотипы и препятствия мешают женщинам подниматься по карьерной лестнице или принимать участие в процессе принятия решений.
Г-же Dumi тоже приходилось сталкиваться с недоверием и давлением. Для того, чтобы ликвидировать этот гендерный разрыв, нужны совместные усилия. «Чтобы увидеть хоть какой-то прогресс в этом направлении, мы должны бороться за свои права», – говорит она.
Эффективные меры по борьбе с COVID-19 тоже требуют коллективных действий, и для этого ВОЗ продолжает сотрудничество с рядом партнеров в Албании, в том числе с органами здравоохранения, медицинскими работниками, руководителями больниц, специалистами по коммуникации и логистике и с лабораторными работниками.
Защита работников здравоохранения, которые, рискуя собственной жизнью, спасают людей во время пандемии COVID-19, и обеспечение доступа к жизненно важным ресурсам входят в число важнейших приоритетов для странового офиса ВОЗ в Албании и его партнеров в стране.
В Женеве показали BMW на переднем приводе :: Autonews
На автосалоне в Женеве состоялась мировая премьера первой BMW с передним приводом — 2-Series Active Tourer.
Автомобиль получил экономичные двигатели, вместительный багажник и ряд новых для своего класса опций.На старте продаж 2-Series Active Tourer предложат с тремя моторами на выбор. В базовой комплектации 216i переднеприводный минивэн получит трехцилиндровый турбированный двигатель объемом 1,5 литра и мощностью 136 лошадиных сил. Агрегат способен работать только в паре с механической шестиступенчатой трансмиссией. Как и большинство современных трехцилиндровых моторов, агрегат BMW оснащен балансировочным валом, который обеспечивает его более плавную работу.
Самая мощная версия BMW 225i Active Tourer получила 231-сильный двигатель. С ним переднеприводная модель разгоняется до 100 км/ч всего за 6,8 секунды и имеет максимальную скорость в 235 километров в час. Кроме того, в линейке двигателей новинку будет и дизельный агрегат. В комплектации 218d Active Tourer получит четырехцилиндровый мотор с отдачей в 150 лошадиных сил.
Мотор отличается высокими показателями экономичности. Согласно заявленным характеристикам, 218d сжигает всего 3,6 литра на 100 километров пути в загородном цикле. Автомобиль построен на шасси, которое подразумевает подвеску типа МакФерсон спереди и многорычажное решение на задней оси. Что касается рулевого управления, то 2-Series Active Tourer оснащается электромеханическим усилителем.
Во время презентации было объявлено, что дополнительно минивэн может быть оснащен широким списком опций. BMW предложит заднюю дверь с электроприводом, ассистент движения в пробках с функцией Stop & Go, который управляет не только ускорением и замедлением, но и автоматически вращает рулевое колесо. Также покупатель сможет заказать систему оповещения о дорожных заторах Real Time Traffic Information в режиме реального времени, полноцветную систему проекции показаний приборов на лобовое стекло и другие опции.
На переднем крае борьбы с пандемией
Очередное заседание районного оперативного штаба по предупреждению завоза и распространения новой коронавирусной инфекции прошло сегодня под председательством главы Оренбургского района Василия Шмарина.
Участниками стали заместитель главы района по социальным вопросам Юрий Михайлин, начальник отдела полиции № 6 Межмуниципального управления МВД России «Оренбургское» Валерий Валитов, военный комиссар Оренбургского района полковник Дмитрий Вербицкий, начальник районного управления образования Мария Слабоспицкая, специалисты отдела по делам ГОЧС и взаимодействию с правоохранительными органами, отдела по развитию потребительского рынка и предпринимательства и другие члены оперативного штаба.
Главный врач Оренбургской районной больницы, депутат Совета депутатов Оренбургского района Александр Зверев и главы сельсоветов Оренбургского района участвовали в разговоре дистанционно – в режиме видеоконференцсвязи.
Василий Шмарин напомнил коллегам о том, что 9 октября под председательством вице-губернатора – заместителя председателя Правительства – руководителя аппарата Губернатора и Правительства Оренбургской области Д.В. Кулагина состоялось заседание областного оперативного штаба по борьбе с коронавирусом. Главам муниципальных образований региона было поручено мобилизовать все имеющиеся у них ресурсы для противодействия распространению новой коронавирусной инфекции.
— К сожалению, ситуация с COVID-19 в Оренбургском районе продолжает ухудшаться, – констатировал Василий Шмарин. – Количество заболевших растет. В связи с этим важно уделить самое серьезное внимание систематическому проведению рейдов на предмет соблюдения посетителями торговых объектов и пассажирами общественного транспорта масочно-перчаточного режима. Необходимо усилить контроль за проведением массовых мероприятий в закрытых помещениях – банкетов, поминальных обедов и т.п. Органам прокуратуры дано поручение проверить, как в территориях выполняется Указ Губернатора Оренбургской области от 17.
03.2020 № 112-ук, и дать увиденному соответствующую правовую оценку. Вы все прекрасно знаете, какая тяжелая ситуация складывается сегодня в больницах, поликлиниках и врачебных амбулаториях, даже с вызовом бригад скорой помощи. И мы, представители муниципальной власти, должны быть первыми помощниками наших врачей, работающих с марта этого года без выходных. Помимо оказания им максимального содействия в решении всех организационных и технических вопросов борьбы с коронавирусом мы обязаны оградить их от несправедливых нападок в сети Интернет.
Напомнил Василий Николаевич и о другом поручении, полученном на заседании областного оперативного штаба, – решить с местными работодателями вопрос выделения средств на вакцинацию от гриппа работников их предприятий и организаций.
— Задача эта чрезвычайно серьезная, уважаемые коллеги, ведь контроль за проведением прививочной кампании в Оренбургском районе возложен на нас с вами, – подчеркнул Василий Шмарин. – Поэтому уйти от ее решения, как-то отсидеться и избежать ответственности не получится ни у кого!
О проведении рейдов по соблюдению работниками и посетителями учреждений торговли масочно-перчаточного режима доложил начальник отдела по развитию потребительского рынка и предпринимательства администрации Оренбургского района Сергей Королев.
— За последние две недели на территории района проведено более 15-ти мониторинговых мероприятий, включая рейдовые, – сообщил Сергей Николаевич. – В целом ограничения, определенные указом губернатора, в торговой сфере соблюдаются. Но есть, безусловно, и моменты, на которые следует обратить внимание. Во время прошедших выходных в поселках Первомайском, Чкалов и в селе Нижняя Павловка было составлено несколько актов о продаже напитков в розлив и некорректном ношении средств индивидуальной защиты. Информация направлена в правоохранительные органы. В отдельных случаях в торговых точках несвоевременно проводится даже уборка помещений, не говоря уже о систематической санобработке. На эти магазины составлены соответствующие акты и переданы для принятия дальнейших мер в Управление Роспотребнадзора по Оренбургской области.
Сергей Королев призвал глав сельских поселений усилить контроль за санитарной дисциплиной на объектах местной торговой сети и в случае необходимости привлекать участковых уполномоченных полиции.
А глава Оренбургского района Василий Шмарин сообщил, что руководители перечисленных сельских и поселковых администраций, где были выявлены нарушения Указа Губернатора Оренбургской области от 17.03.2020 № 112-ук, должны будут на этой неделе доложить о мерах, принятых к нарушителям, и достигнутых результатах.
Главный специалист по пассажирским перевозкам отдела экономического развития администрации Оренбургского района Виктор Алексеенко проинформировал о проведенных проверках межмуниципальных маршрутов пассажирского транспорта «Оренбург – поселок Чебеньки», «Оренбург – село им. 9 Января» и «Оренбург – поселок Чкалов».
— Проводились профилактические беседы с водителями и пассажирами о необходимости использования средств индивидуальной защиты, – сказал Виктор Владимирович. – Большинство людей относятся с пониманием к необходимости соблюдения масочно-перчаточного режима. Вместе с тем выявлены случаи нарушения масочного режима представителями водительского состава – то есть именно теми, кто обязан требовать от пассажиров соблюдения данного режима при входе в салон автобуса.
В частности, такие случаи зафиксированы в некоторых пассажирских автобусах 158-го маршрута «Оренбург – Парк-отель «Нежинка» (перевозчик ООО «Орентрансгрупп»).
Виктор Алексеенко призвал работников сельских и поселковых администраций обращать внимание на общественный транспорт, курсирующий по их территориям, и если тот или иной водитель окажется за рулем без медицинской маски, сигнализировать об этом в администрацию Оренбургского района.
— В Указе Губернатора Оренбургской области Д.В. Паслера четко определено: если в салоне автобуса находится хоть один пассажир без медицинской маски, не говоря уже о водителе, автобус двигаться не должен! – подчеркнул Василий Шмарин.
Начальник отдела полиции № 6 Межмуниципального управления МВД России «Оренбургское» Валерий Валитов сообщил, что в ходе рейдовых мероприятий сотрудниками полиции выявлено 243 правонарушения и составлено 177 протоколов о привлечении граждан и организаций к административной ответственности за несоблюдение Указа Губернатора Оренбургской области от 17.
03.2020 № 112-ук.
О принимаемых мерах по ограничению распространения новой коронавирусной инфекции и обеспечению санитарно-эпидемиологической безопасности в образовательных организациях Оренбургского района доложила начальник районного управления образования Мария Слабоспицкая. А военный комиссар Оренбургского района Дмитрий Вербицкий проинформировал членов районного оперативного штаба о дополнительных мероприятиях по ограничению распространения новой коронавирусной инфекции при проведении осенней призывной компании.
По итогам заседания принят блок протокольных поручений, подлежащих неукоснительному исполнению.
La srie de […] BBC World Vill ag e s на передней панели L i ne a t cofinance […]par le Mcanisme mondial et produite en коллаборация […] с уведомлением о FIDA, Программе объединений наций в области окружающей среды, Швейцарском агентстве по развитию и сотрудничеству, Международный институт охраны окружающей среды и развития, Conservation International, Web-TV и One Planet Pictures. daccess-ods.un.org | Мир BBC […] Серия на « Villa ges на t he Front Li ne» was co -финансируется […]Глобальным механизмом и произведено в сотрудничестве […]с IFAD, Программой Организации Объединенных Наций по окружающей среде, Швейцарским агентством по развитию и сотрудничеству, Международным институтом окружающей среды и развития, Conservation International, Web-TV, One Planet Pictures и другими. daccess-ods.un.org | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Мишель Сидиб, руководитель отдела […] l’ONUSIDA: «Fami li e s на лицевой стороне L i ne AIDS» […](pdf, 77.6 Кб.) (Английский) unaids.org | Мишель Сидиб, исполнительный директор […] ЮНЭЙДС: Fam il ies on t he Front Li ne o f AI D S unaids. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Дождитесь времени […] is displ ay e d спереди D br anchez l’appareil […]de la Prize lectrique murale et rebranchez-le. vdn.ca | Подождите, пока не будет […] дисплей ed on t he front pa nel, th en turn […]на устройстве и настройтесь на канал. vdn.ca | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Le rseau de tlvision CBC diffusera l’mission The National en direct du angar 10 de la 8e Escadre Trenton […]le mardi 12 dcembre dans le cadre d’une srie de trois […] миссии nomm es на H om e Front (e u)airforce.forces.gc.ca | Телеканал CBC «The National» будет вести прямую трансляцию [. ..]из ангара 10 в 8 Wing Trenton во вторник, 12 декабря, как часть из a […] th re e-part l iv e series под названием «O n th e Ho me Front .airforce.forces.gc.ca | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Однако, хотя некоторые договоры еще не реализованы на местах, из-за отсутствия надлежащих стратегий выполнения, сам факт […]что они были […] подписан или присоединен к является признаком значительного прогресса re s s на l e gi sla ti v e спереди , s в г. н.э. такие договоры имеют приоритет над внутренним законодательством […]и инструмент, который […]может использоваться для оказания давления и лоббирования реализации этих прав. daccess-ods.un.org | Однако, хотя некоторые договоры еще не реализованы на местах из-за отсутствия соответствующих [. ..]стратегий внедрения, […] the me re fac t th at они га ve b een si g Принятие или присоединение к соглашению является признаком значительного прогресса на l egis lati ve front, s ince su h договоров […]имеет приоритет над […]внутреннего законодательства и являются инструментом, который можно использовать для оказания давления и лоббирования реализации этих прав. daccess-ods.un.org | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
En Nouvelle-Zlande, pour commmorer le 80me anniversaire de l’Armistice et la dernire bataille impliquant des soldats no-zlandais, UNE […]exposition sur l’histoire des no-zlandais en France durant la Premire guerre […] mondiale All Q ui e t на W e ste r n
Разжигание передовойЕсли есть одна проблема, которая сбивает с толку многие организации, зависящие от передовых работников, так это то, как вызвать их эмоциональную энергию.Это понятно. Передовые сотрудники часто бывают неквалифицированными и мало получают зарплату. Их работа может быть совершенно неинтересной. Они переворачивают гамбургеры, убирают ванные комнаты в отелях, отвечают на телефоны колл-центров и разгружают грузовые трюмы. Поскольку их работа монотонна, а их шансы на продвижение по службе ограничены, большинство сотрудников работают за обычную зарплату и не более того; они никогда не связываются эмоционально со своими работодателями, не говоря уже о долгосрочной деятельности компании. Однако их влияние на качество обслуживания клиентов — не говоря уже о прибыли компании — может быть огромным. Однако было бы ошибкой рассматривать рядовых сотрудников просто как обязательства, которые необходимо сдерживать. Многие из них могут внести существенный вклад в организацию. Marriott International, например, может похвастаться множеством сотрудников и менеджеров, выбранных из списков социальных пособий. Поначалу эти работники соответствовали стереотипу неопытных, недисциплинированных новичков. Однако сейчас многие из них демонстрируют замечательную производительность. Эта история вовлеченных, высокоэффективных сотрудников, работающих на переднем крае, и других, подобных ей, в таких разных компаниях, как Toyota и Hill’s Pet Nutrition, ясно показывает, что управление рядовыми сотрудниками — это не просто проблема; это возможность. В течение последних трех лет группа аналитиков из McKinsey & Company и Conference Board, исследовательской организации по бизнесу, изучала компании, известные своей способностью задействовать эмоциональную энергию передовых сотрудников. Из первоначального списка из 50 возможностей было отобрано 30 компаний для тщательного анализа. Некоторые из них, такие как Home Depot, Southwest Airlines и KFC, уже были хорошо известны своим опытом в управлении передовыми сотрудниками. Другие, такие как школа катания на лыжах и сноуборде в Вейле в Колорадо и MACtel в Анкоридже, Аляска, были менее известными, но все же предоставили убедительные примеры управленческих программ, политики и механизмов, которые вызывали энтузиазм сотрудников — и результаты. На полпути к исследовательскому проекту команде было предложено добавить в свой список организацию, которая никогда не выходила за пределы ее поля зрения: Корпус морской пехоты США. Поначалу наша команда отвергла эту идею. Что капитаны войны могут научить капитанов промышленности мотивации? Но после наблюдения за морскими пехотинцами в течение трех месяцев и проведения около 100 интервью команда пришла к выводу, что Корпус превзошел все другие организации, когда дело дошло до взаимодействия с сердцами и умами на передовой.Наше исследование показало, что морские пехотинцы использовали пять управленческих практик, которые, хотя и редко встречаются в коммерческом мире, актуальны и применимы к бизнесу. Возьмем, к примеру, обучение. В типичной бизнес-организации непосредственный сотрудник проходит краткое знакомство с процедурами и политиками компании, обычно проводимое инструкторами с небольшим опытом работы. Новый сотрудник получает инструкцию, в которой объясняются правила, касающиеся отпуска, отпуска по беременности и родам и т. Д.Если и появляются лидеры компании, то только эпизодически. В целом новый сотрудник при этом не испытывает никаких эмоций, кроме беспокойства или скуки. Морская подготовка не может быть более разной. Во-первых, это долго: 12 недель. Однако очень мало этого времени тратится на формирование навыков или распространение информации о процедурах и политике Корпуса. Вместо этого обучение полностью сосредоточено на внедрении ценностей организации — чести, мужества и приверженности. И его проводят самые опытные и талантливые люди, которые видят в этой работе и честь, и вызов. Кроме того, морские пехотинцы укрепляют свою передовую за счет своих уникальных подходов к развитию лидеров, управлению командами и работе с неэффективными рядовыми членами. Наконец, морские пехотинцы создают энергичную линию фронта, используя дисциплину, но не так, как вы видите это в типичной деловой обстановке. Морские пехотинцы используют дисциплину не только для наказания, но и для создания культуры самоконтроля и группового контроля, которая повышает производительность и вызывает чувство гордости. Конечно, есть пределы любой аналогии между Корпусом и корпорацией.Морские пехотинцы нанимают многих своих людей из неблагополучных семей, полагаются в основном на неденежное вознаграждение и должны удерживать своих новобранцев не менее четырех лет. Большинство компаний ищут людей с солидным опытом, сильно полагаются на денежные премии и всегда имеют возможность уволить плохих исполнителей. Кроме того, морские пехотинцы вводят новобранцев в закрытую, строго контролируемую среду. Учебные лагеря на Пэррис-Айленде, Южная Каролина, и в Сан-Диего изолированы от внешнего мира и его отвлекающих факторов.Новобранцы погружаются в морской пехотинец таким образом, что усиливает и ускоряет процесс идеологической обработки. Поскольку компании отправляют свои войска домой ночью, они не могут пользоваться преимуществами такой разреженной среды. Кто-то может возразить, что самая большая разница в том, что у предприятий есть клиенты, а у морских пехотинцев нет; задача морской пехоты — победить врага или сохранить мир в раздираемых войной районах, таких как Гаити или Бейрут. Но у морских пехотинцев действительно есть важные составляющие, которые очень похожи на клиентов и акционеров: граждане Соединенных Штатов и их избранные представители.Как единственная несущественная часть вооруженных сил, Корпус морской пехоты с бюджетом в 10 миллиардов долларов должен ежедневно доказывать свою ценность. Но что еще более важно, передовые линии морской пехоты и передовые линии бизнеса преследуют одни и те же важнейшие цели: скорость, оперативность и гибкость. Миссия, ценности, гордостьМорские пехотинцы следуют тому, что мы называем «миссией, ценностями и гордостью» (MVP), к эмоционально заинтересованной и высокоэффективной рабочей силе.(Разумеется, существует более одного способа вдохновить сотрудников на передний план. Краткое изложение путей, выявленных в результате нашего исследования, см. Во вставке «Одно предназначение, пять путей».) Лидеры организаций MVP задействуют эмоциональную энергию своих сотрудников. линия фронта, создавая коллективную гордость и взаимное доверие. Чтобы воспитать коллективную гордость, они часто подчеркивают благородную цель компании или ее богатое наследие. В штаб-квартире KFC в Сент-Луисе, штат Миссури, часто посещаемый коридор под названием «Аллея лидеров» является домом для множества памятных вещей, посвященных великим моментам в истории компании, таким как открытие первого магазина компании и введение новых пунктов меню.Лидеры MVP также порождают коллективную гордость, формулируя и демонстрируя сильные общие ценности. Сотрудники, которые принимают эти ценности, развивают сильное чувство «один за всех и все за одного». Одно предназначение, пять дорог Не все организации одинаково генерируют эмоциональную энергию. Наше исследование показало, что существует пять различных управленческих путей, которые приводят к преданным и высокопроизводительным работникам на переднем крае. В таблице обобщены характеристики каждого пути и приведены примечательные примеры. лидеров MVP создают энергию через взаимное доверие множеством способов. Один из способов — убедиться, что отношения не иерархичны, чтобы рабочие группы обменивались идеями, информацией и ответственностью за неудачи или успех. Взаимное доверие также является результатом выполнения обещаниями руководителей и сотрудников. Несколько лет назад Home Depot наняла бывшую домохозяйку для работы в отделе столярных изделий торговой точки — работа, которая требовала опыта и технических знаний. Ее менеджеры пообещали, что она пройдет все обучение, необходимое для достижения успеха, если она пообещала посвятить себя удовлетворению потребностей клиентов отдела — требовательных подрядчиков, склонных к частым и неприятным проявлениям нетерпения.И руководство, и сотрудник выполняли свои обязательства. История стала легендарной среди сотрудников Home Depot. Это находит отклик у них, потому что отражает вдохновляющую приверженность организации узы честности между руководителями и передовой. Каждая MVP-организация идет по этому пути по-своему. В то время как New York City Ballet подчеркивает свою богатую историю — наследие неустанного стремления Джорджа Баланчина и Линкольна Кирстайна к совершенству — чтобы мотивировать новых танцоров, Hewlett-Packard — со знаменитым HP Way — делает акцент на общих ценностях.Но в основе различных методов лежат следующие пять практик, каждая из которых описана с рекомендациями для компаний, которые могут попытаться встать на путь MVP, чтобы выиграть свои собственные конкурентные битвы. Практика первая: С самого начала чрезмерно инвестируйте в привитие основных ценностей.Когда к нам приходят новые люди, большинство компаний делают акцент на пропаганде ценностей организации. Некоторые раздают бумажники или настенные таблички; другие требуют, чтобы сотрудники присутствовали на выступлении или просматривали интерактивное видео.В любом случае, большинство новых сотрудников получают немного больше, чем краткое знакомство с ценностями компании, прежде чем они, как ожидается, продемонстрируют их на работе. Напротив, весь период набора и обучения морских пехотинцев посвящен тому, чтобы новобранцы понимали основные ценности организации — честь, отвагу и преданность делу. Первый раз потенциальный новобранец сталкивается с ценностями Корпуса во время своего «собеседования по совершенствованию» в кампусе средней школы или в магазине морской пехоты. В то время как большинство компаний используют хедхантеров и сотрудников отдела кадров для поиска потенциальных работников, морские пехотинцы поручают эту работу лучшим из своих опытных сержантов и офицеров среднего звена, людей, проявляющих то, что можно описать только как миссионерское рвение в отношении ценностей морских пехотинцев.Такой пыл — важное средство проверки. Люди, которые вернулись на второе собеседование, сделали шаг к принятию ценностей пути MVP. В учебном лагере усиливается акцент на ценностях, о чем наша исследовательская группа убедилась на собственном опыте. Когда мы прибыли на остров Пэррис, морпехи относились к нашей группе посетителей как к новобранцам, приказывая нам выйти из автобуса и ставить ноги точно на желтые следы, нарисованные на тротуаре. Руководитель нашей группы, директор McKinsey Брэд Берксон, никогда не служивший в армии, быстро обнаружил, что лает: «Да, сэр!» и «Нет, сэр!» на выкрикиваемые вопросы инструктора по строевой подготовке.Нас провели в небольшую комнату, где сержант произнес речь о важности честности. После этой строгой, но страстной речи потенциальным морским пехотинцам вручают свои официальные документы, заполненные в процессе набора, и просят проверить их на точность. Честно ли они описали историю злоупотребления психоактивными веществами? Сообщали ли они о каждой стычке с законом? Новобранцам говорят: «Если ты это сделал, мы это найдем. Так что не начинайте здесь свою карьеру со лжи ». В течение следующего часа или более новобранцы идут к передней части комнаты и приходят в порядок, показывая, что они готовы принять такие ценности, как честь, отвага и приверженность — возможно, впервые в своей жизни. В отличие от других видов вооруженных сил, морская пехота не обещает технической подготовки в таких областях, как электроника или авиация. Вместо этого дни наполнены физически и эмоционально напряженными упражнениями, призванными способствовать взаимной ответственности. Если новобранцу не удается пройти 15-мильный поход на выносливость, его товарищи должны носить его винтовку и 60-фунтовый рюкзак до конца похода. Если кто-то ошибается во время выполнения упражнения на строчку, весь блок должен повторять это движение, пока оно не станет безупречным.Ожидается, что на каждом учебном мероприятии сильные спортсмены будут помогать своим менее опытным товарищам. Как и его вербовщики, Корпус назначает своих лучших инструкторов тренировочного лагеря. Только 25% лучших унтер-офицеров даже рассматриваются для назначения DI. Из этой группы только 80% проходят строгую школу инструкторов по тренировкам. Назначение считается честью и продвижением по карьерной лестнице: учитывая относительную редкость продвижений по службе в эпоху после холодной войны, трехлетний тур в качестве DI часто определяет, достигнет ли карьера зачисленного морского пехотинца 20 лет.В результате отбор, отбор, обучение и формирование тех, кто находится на передовой, находится в руках наиболее эффективных лидеров. За счет пристального внимания к ценностям, вербовка и обучение морских пехотинцев развивают чувство принадлежности к благородному делу. Действительно, обучение завершается 54-часовыми непрерывными полевыми учениями под названием «Горнило», в которых новобранцы преодолевают серию изнурительных испытаний — включая боевые атаки через грязевые ямы и под пулеметным огнем — при небольшом количестве сна и еды.На протяжении всего испытания инструкторы постоянно вспоминают героические поступки обладателей Почетной медали, тем самым персонализируя представление каждого новобранца о том, что значит быть морским пехотинцем. Это отождествление с организацией — гордость новобранцев за Корпус, за себя и свои подразделения — поддерживает высокий уровень энергии и лояльности к организации в течение долгого времени после того, как морпехи покидают учебный лагерь. Хотя вложения морской пехоты в привитие ценностей могут показаться посторонним чрезмерными, их методы могут быть адаптированы к бизнес-контексту.Некоторым компаниям для подражания морской пехоте на этом фронте может потребоваться только смещение акцента во время начальной подготовки. Вместо того, чтобы освещать ценности в качестве дополнительной темы в конце ориентации, инструкторы в рамках бизнеса могут вывести их на первый план на раннем этапе. В Marriott, например, недельное изучение ценностей компании завершается тем, что новые сотрудники разыгрывают реалистичные сценарии, требующие от них применения ценностей компании при принятии трудных решений. Компании также могут поручать обучение своим наиболее опытным и талантливым менеджерам и увеличивать продолжительность программ обучения с нескольких часов до дней или даже недель.Конечно, эти шаги будут сопряжены с расходами. Но думайте о них как об инвестициях, которые принесут большие дивиденды. Один выдающийся образец для подражания может повлиять на 40 или 50 новых сотрудников, чья приверженность и целеустремленность могут сэкономить компании миллионы долларов в долгосрочной перспективе. Компании не обязательно иметь Гуадалканал в прошлом, чтобы праздновать себя. Победы на поле битвы в бизнесе можно использовать. Наконец, чтобы укрепить коллективную гордость за своих непосредственных сотрудников, компании могут продолжать сосредотачиваться на ценностях после окончания обучения.Southwest Airlines размещает сотни документов и фотографий, демонстрирующих достижения компании, в вестибюле здания штаб-квартиры. Marriott размещает на видном месте письма клиентов, хвалящих превосходное обслуживание. Компании не обязательно иметь Гуадалканал в прошлом, чтобы праздновать себя. Победы на поле битвы в бизнесе можно использовать. Практика вторая: подготовьте каждого человека к лидерству, включая непосредственных руководителей.Большинство предприятий разделяют своих передовых сотрудников на два лагеря: последователи и потенциальные лидеры.Фолловеры списаны или им уделяется поверхностное внимание; они не проходят обучения для развития своих способностей. Группа потенциальных лидеров обычно небольшая, потому что большинство компаний используют стандартный шаблон бизнес-лидерства для определения лиц, которые могут продвинуться вверх. Шаблон включает в себя тонкий список предсказуемых атрибутов — стратегическое мышление, делегирование полномочий, постановку и выполнение требуемых целей — даже несмотря на то, что большинство руководителей по опыту знают, что эффективных стилей лидерства много и они разнообразны. Морские пехотинцы не делают различий между последователями и потенциальными лидерами; они верят, что каждый член Корпуса должен уметь руководить. Учитывайте остроту битвы. 19-летний младший капрал, который внезапно оказывается перед разъяренной толпой на улицах Гаити, должен знать, когда и как применять силу. Действительно, природа войны диктует, что морских пехотинцев нужно обучать не только выполнять приказы. В мгновение ока любой морской пехотинец может обнаружить, что именно он отвечает за отдачу приказов.Вот почему каждый военнослужащий морской пехоты учится руководить огневой командой — основным подразделением морской пехоты из четырех человек — и каждый офицер учится руководить стрелковым взводом из 40 человек. Политика обучения каждого передового человека руководству оказывает сильное влияние на моральный дух. Вера организации в то, что каждый может и должен быть лидером, порождает огромную коллективную гордость и укрепляет взаимное доверие. Каждый морской пехотинец знает, что он может положиться на своих товарищей, которые возьмут на себя ответственность, так же как и на него. Когда два строительных блока пути MVP — гордость и доверие — прочно закреплены, естественным образом следуют энергия и приверженность. Морские пехотинцы знакомятся с основами лидерства в учебном лагере, где инструкторы по тренировкам круглосуточно служат образцом для подражания. Цель инструкторов на этом этапе — не научить молодых людей брать на себя ответственность, а продемонстрировать качества, которые характеризуют эффективных лидеров в действии: нравственность, смелость, инициативность и уважение к другим. Инструкторы по бурению воплощают в себе самые высокие стандарты поведения на море. Они встают в 4:30 утра, по крайней мере, за полчаса до новобранцев в их команде; во время походов на выносливость, когда новобранцам разрешается посидеть на десятиминутный перерыв, они остаются стоять в своих тяжелых рюкзаках; и их внешний вид всегда безупречен, как и их хладнокровие. Для выпускников колледжей, которые присоединяются к морской пехоте, формальное обучение лидерству начинается почти сразу в Школе кандидатов в офицеры в Куантико, штат Вирджиния. Морские пехотинцы, которые вскоре возглавят взводы — в основном в качестве непосредственных руководителей — тратят десять недель на изучение практических и теоретических компонентов управления организацией, от логистики до мотивации. Это резко контрастирует со стандартной операционной процедурой в бизнесе, когда подавляющее большинство новоиспеченных руководителей получают ограниченные, строгие инструкции о том, что значит быть лидером.Морские пехотинцы считают, что энергия тех, кто находится на передовой, во многом определяется энергией непосредственных руководителей, поэтому они делают развитие лидерства своим приоритетом. С этой целью инструкторы OCS стремятся выявить и отточить уникальный подход каждого офицера к лидерству. Вопреки стереотипу о негибком стиле командования и управления, Корпус морской пехоты признает и культивирует несколько стилей эффективного лидерства, таких как напористое, совместное, проницательное и поддерживающее.Чтобы определить, какой подход лучше всего подходит каждому человеку, инструкторы проводят с кандидатами в офицеры серию упражнений, имитирующих условия боя. Например, кандидаты в группах из четырех или пяти человек должны решить, как спасти раненого морского пехотинца (250-фунтовый манекен) с противоположной стороны рва, за пределами макета сгоревшего моста, не промокнув и не коснувшись определенные закрытые зоны. У команды нет назначенного лидера и не с чем работать, кроме трех пятифутовых досок. Проблема технически решаема (хотя и редко в отведенное время), но инструкторов в основном интересуют лидерские способности и недостатки, которые демонстрирует каждый участник. По мере того, как у студентов начинают проявляться лидерские качества, кандидатов консультируют и советуют опытные наблюдатели, обычно капитаны. Эти наблюдатели, которые проводят до 16 часов в день с кандидатами в офицеры, обучены искать различные лидерские качества, сообщать студентам об их сильных и слабых сторонах и обучать их тому, как максимально использовать их лидерский потенциал. Этот процесс далеко не стандартизован. Корпус морской пехоты также развивает лидерские качества среди своих непосредственных руководителей, регулярно устанавливая то, что мы называем «лидерскими партнерствами» в Силах морской пехоты флота.Каждым взводом руководят два человека: старший офицер, молодой лейтенант со стажем от одного до трех лет, работает в паре с опытным старшим сержантом или артиллерийским сержантом со стажем от 12 до 18 лет. Опыт и зрелость сержанта дополняют тактическое образование и свежие идеи лейтенанта. Эти двое учатся друг у друга и совместно решают тактические задачи и проблемы, связанные с людьми. Обучение стимулирует и заряжает энергией как для обоих, так и для тех, кто находится в их подчинении.У каждого командира есть больше времени для обучения и профессионального роста 40 или более членов взвода, чем если бы он был единственным руководящим офицером. Такое личное внимание — еще одна сила, способствующая укреплению энергии и приверженности рядовых людей. (Чтобы узнать о таком партнерстве из первых рук, см. Вставку «Учимся, руководя».) Большинство руководителей предприятий сочли бы партнерство с лидерами расточительным, но положительные эффекты сочетания — с точки зрения производительности — обычно компенсируют любые дополнительные расходы.Более того, такая договоренность ускоряет развитие молодых лидеров, что увеличивает лидерские качества и возможности предприятия в целом. Такие нематериальные активы могут оказаться бесценными в долгосрочной перспективе. Чтобы подражать инициативе Корпуса по развитию лидерства, руководителям предприятий сначала необходимо избавиться от старых взглядов. Им необходимо принять представление о том, что большое количество «передовых» рабочих может руководить, и, следовательно, их следует обучать этому. Руководители должны поддержать идею о том, что каждый непосредственный руководитель заслуживает обширного обучения лидерству с подходом, который максимально использует индивидуальный стиль руководства руководителя.Это серьезные изменения в отношении — вероятно, большее, чем большинство деловых людей готовы принять сразу. Слишком часто менеджеры полагают, что «лидерство» — это внутреннее качество, которое каким-то образом проявляется само по себе. Вот почему обучение лидеров передовых часто доверяют наставникам. Изменить этот подход непросто, и, как и многие другие изменения в жизни, лучше всего оценивать результат задним числом. Чтобы подражать морским пехотинцам, руководителям необходимо принять идею, которую могут возглавить многие работники на передовой. Менее неприятный способ для руководителей внедрить это изменение — создать неформальные лидерские партнерства. Вновь назначенные менеджеры могут быть назначены на разовой основе для работы с более опытными ветеранами, руководящими подразделением или отделом. Это может означать, что оба члена дуэта будут меньше заниматься управлением и больше заниматься практической работой, но это расширит возможности и со временем изменит мнение о развитии лидерства. Практика третья: различать команды и рабочие группы с одним лидером.Одно из самых распространенных — и разрушительных — событий в бизнесе — руководители объединяют рабочие группы с одним лидером и называют их командами. Обычно такая практика бывает непреднамеренной; большинство руководителей не знают разницы между этими двумя схемами. Но такая ошибка сбивает с толку и демотивирует людей и подрывает работу малых групп. Возьмем случай с генеральным директором энергетической компании, в которой произошел серьезный переворот. Генеральный директор думал о своих пяти подчиненных как о команде и часто поощрял их присоединиться к нему в разработке новых стратегий компании.Но правда в том, что он использовал руководителей только для поддержки своих предвзятых взглядов. По ключевым вопросам он неизменно прибегал к дискуссиям один на один, а затем принимал решения, которые его «команда» одобряла, но не влияла совместно. Пятеро руководителей разобрались в ситуации и вскоре разочаровались и обиделись, в то время как генеральный директор оставался убежденным, что питает сплоченную команду. Вызов группы командой еще не делает ее единым целым. Настоящие команды — редкость. Большая часть работы в бизнесе выполняется рабочими группами с одним лидером, которые полностью полагаются на своих руководителей в достижении цели, целей, мотивации и заданий; каждый член подотчетен исключительно лидеру.Рабочие группы с одним лидером занимают важное место в жизни организации. Они быстрые и эффективные, и они могут быть большим подспорьем, когда индивидуальные задачи важнее коллективной работы, и когда лидер действительно лучше всех знает, как добиваться результатов. Настоящая команда, напротив, черпает мотивацию больше из своей миссии и целей, чем из своего лидера. Члены работают вместе как равные и несут ответственность друг за друга за работу и результаты группы. В реальной команде ни один отдельный член не может выиграть или проиграть; только группа может добиться успеха или проиграть. Учитывая количество чернил, потраченных на превознесение команд за последнее десятилетие, многие руководители не хотят объединять людей ни в чем, кроме. Вот почему уборщики и их начальник в вашем отеле представляют собой «группу обслуживания клиентов», а клерки и менеджер магазина в вашем супермаркете — «команду эффективности проверки». На самом деле это рабочие группы с одним лидером или, что еще хуже, это рабочие группы с одним лидером, в которых снижение морального духа и участие со стороны группы заставили лидера отказаться от контролирующей роли.Результатом этих «компромиссных единиц» обычно является гнев и инерция. Доверие и уверенность укрепляются, когда люди знают, чего ждут от них и их коллег. А когда цели и обязанности ясны, их можно превзойти — еще один источник энергии. Морские пехотинцы прекрасно умеют различать рабочие группы с одним лидером и команды, отчасти потому, что Корпус поддерживает культуру предельной ясности — вы не можете расплываться в отношении боевых указаний. Другая причина в том, что морпехи открыто учат людей различию ролей.В пехотной школе после учебного лагеря каждый морпех проходит через все позиции в огневой команде — командир, пулеметчик, помощник пулеметчика и стрелок — и узнает, когда и как сменить руководящую роль. К тому времени, когда команда будет готова к активной службе, каждый член сможет занять любую позицию. Наиболее важно то, что сплоченная группа научилась, когда и как действовать как настоящая команда, а когда полагаться на единого лидера. Для того, чтобы компании приняли практику различения между командами и рабочими группами с одним лидером, руководителям сначала необходимо понять разницу между ними.(Краткое изложение этих различий см. Во вставке «Команды и рабочие группы: полезно знать разницу».) Кроме того, руководителям необходимо использовать эти знания для управления линией фронта. Это требует дисциплины со стороны руководителей. Людям обычно нравится быть распределенными по командам; им меньше нравится быть назначенным в так называемую «рабочую группу с одним лидером». Но в конечном итоге ясность порождает доверие. Команды и рабочие группы: полезно знать разницу. Менеджеры обычно называют каждую рабочую группу в организации «командой», будь то комната, полная операторов по обслуживанию клиентов, или вереница сборщиков на производственной линии.Но сотрудники быстро теряют мотивацию и приверженность, когда их направляют в команду, которая оказывается рабочей группой с одним лидером. Если руководители хотят зажечь энергию и целеустремленность на передовой, они должны знать, чем команда отличается от рабочей группы с одним лидером и когда создавать ту или иную группу. Практика четвертая: займитесь нижней половиной.Компании, как правило, неуклонно используют время своих руководителей. Вот почему менеджеров на переднем крае обычно учат сосредотачивать свое внимание на людях, у которых есть наибольший потенциал для продвижения.В большинство систем оценки встроено предположение, что люди в нижней половине будут работать адекватно или уйдут. У морских пехотинцев нет такой роскоши, потому что выпускников учебного лагеря нельзя заменить в течение четырех лет, если они не нарушат Унифицированный кодекс военной юстиции серьезными преступлениями, такими как кража или употребление наркотиков. Более того, сила морской пехоты в бою зависит от его самого слабого звена. Плохой исполнитель подвергает опасности жизнь. Морские пехотинцы просто не могут позволить себе ослабить нижнюю половину. Как и руководители в корпоративном мире, у руководителей морской пехоты мало свободного времени, но они находят время, чтобы уделить внимание плохим и посредственным исполнителям, даже если это означает личные жертвы. Рассмотрим случай полковника Эла Дэвиса, который поставил перед собой задачу познакомиться с каждым членом каждого класса из 300 кандидатов в офицеры во время службы в качестве командира OCS с 1995 по 1997 год. Полковник Дэвис регулярно участвовал в физических упражнениях с кандидатами в офицеры. и всякий раз, когда студент приходил на «пересмотр исключения», он ставил своей целью найти способ помочь, а не отчислить.Полковник Дэвис лично принимал каждое окончательное решение об исключении или переназначении на основе тщательного обсуждения с участием всех офицеров, которые работали с каждым студентом. Приверженность полковника Дэвиса каждому морскому пехотинцу не уникальна. Инструкторы по строевой подготовке, несмотря на свою легендарную стойкость, отказываются отказываться от любого новобранца. Прибывающим морпехам говорят: «Вы можете отказаться от себя более одного раза в течение следующих 12 недель, но мы никогда не откажемся от вас». В одном из интервью с членом исследовательской группы инструктор сказал, что он и его коллеги видят в каждом новом рекруте психологическую головоломку, которую необходимо решить.Он отметил: «Мы используем все возможные инструменты — все, что работает». Воздействие этого принципа очень велико. Личное внимание означает, что барахтающиеся морпехи ловятся еще до того, как они достигают дна. Такой подход укрепляет чувство принадлежности к личности и создает сильную лояльность к организации. Лояльность и чувство принадлежности — компоненты взаимного доверия, которые имеют решающее значение для пути MVP. Подход морских пехотинцев также не позволяет любому человеку почувствовать, что он обречен на провал. Эффект больше гордости, как личной, так и коллективной. Большинство бизнес-менеджеров сопротивляются тому, чтобы посвящать время и талант нижней половине. Они считают, что легче и дешевле заменить тех, кто не работает, чем омолодить их. Возможно, когда-то это было правдой, но там, где экономика процветает, не хватает рабочей силы. Многие компании, у которых когда-то казалось неограниченное количество претендентов на должности низкого уровня, теперь изо всех сил пытаются заполнить каждую вакансию. Уже по одной этой причине есть смысл спасать отстающих. Затем добавьте позитивной энергии, которую порождает практика, и подход морских пехотинцев кажется совершенно логичным. Если уделять больше времени и внимания нижней половине, это не обязательно требует больших затрат. Иногда все, что для этого требуется, — это творческий найм непосредственных руководителей — например, набор людей с опытом консультирования или обучения. Некоторым страховым компаниям, в частности State Farm, удалось нанять бывших учителей старших классов в качестве контролирующих агентов, а А. Л. Уильямс, ныне Primerica Financial Services, нанял бывших школьных футбольных тренеров. Эти агенты обладают навыками обучения и не понаслышке знают, как удерживать талантливых, но недисциплинированных молодых людей.В качестве альтернативы найму опытных учителей компании могут обучать руководителей работе с нижней половиной. Многие компании уже обучают менеджеров навыкам командообразования и общения. Нет причин не расширять этот репертуар. Компании также могут инвестировать в программы обучения и повышения квалификации, ориентированные на сотрудников, которые рискуют упасть из строя. У Marriott есть шестинедельная программа, специально разработанная для рядовых сотрудников, которые в прошлом получали пособия или были наняты из числа бездомных.Запущенная в 1991 году программа «Пути к независимости» предлагает обучение жизненным навыкам, таким как открытие банковского счета и пользование общественным транспортом, в дополнение к рабочим навыкам, таким как эффективная уборка в гостиничном номере. Инструкторы программы Pathways также советуют участникам относительно рабочего этикета — почему так важно приходить вовремя и быть ухоженными (например, учителя предлагают участникам подстричь волосы на лице и сбросить большую часть украшений). Обучение окупается показателями удержания. В Вашингтоне Д.C., область, процент новых сотрудников, оставшихся на работе более одного года, был выше среди выпускников программ Pathways, чем среди сопоставимых работников, которые не прошли обучение — 75% по сравнению с менее чем 65%. Компании также могут повысить вероятность того, что непосредственные руководители будут обращать внимание на отстающих, просто оценив руководителей по этому аспекту их работы. GE делает это, регулярно опрашивая рядовых сотрудников на предмет их удовлетворенности работой и привлекая руководителей к ответственности за результаты.Поскольку отстающие на работе обычно недовольны, такие опросы существенно не позволяют менеджерам списывать их со счетов. В GE хорошо известно, что «цифры больше не защищают», что менеджеры не могут достичь своих финансовых целей за счет своих сотрудников. Практика пятая: Используйте дисциплину, чтобы развить гордость.Многие организации считают дисциплину неизбежным злом: инструментом для поддержания порядка, но врагом расширения возможностей. Дисциплина рассматривается как метод контроля и наказания сверху вниз.Начальники увольняют людей, которые обычно опаздывают, или удерживают заработную плату работников, нарушающих дресс-код. Никто не ожидает, что такие меры вызовут энергию или укрепят приверженность. Морские пехотинцы уважают дисциплину как контроль и наказание, но они также видят в ней возможность укрепить гордость. У морских пехотинцев есть правила, и их много. Вы подчиняетесь этим правилам, или вас нет. Но морские пехотинцы уделяют одинаковое внимание самодисциплине и групповой дисциплине. Они просят каждого на передовой быть самым жестким боссом для себя и строго следить за своими товарищами.Такая динамика может иметь неприятные последствия в других обстоятельствах — например, если основные ценности организации коррумпированы. Но в своем подходе к дисциплине морпехи требуют, чтобы каждый на передовой действовал с честью, мужеством и целеустремленностью. Когда люди поступают так — в одиночку и в группе — высвобождается огромная энергия. Дело в том, что многие новобранцы морских пехотинцев начинают свою карьеру с обширного репертуара небрежного поведения, включая нецензурную лексику, плохие рабочие привычки и неуважительное отношение к другим.В этом смысле они мало чем отличаются от людей, которых многие компании пытаются (безуспешно) отсеивать. Итак, первые несколько миль пути новобранца к большей дисциплине выглядят и звучат очень похоже на то, что происходит в бизнесе — множество суровых последствий за нарушение правил. Однако в течение первого месяца безжалостное подавление дисциплины приближается к формированию положительного представления о себе у большинства новобранцев. Они обнаруживают, на что они способны, когда применяют себя. Затем они обнаруживают, что могут добиться большего, чем когда-либо считали возможным.Затем они узнают, что групповая дисциплина означает, что никто не останется позади в битве. Еще до окончания учебного лагеря новобранцы приходят к выводу, что дисциплина существует не только ради дисциплины; это обеспечивает широкую приверженность миссии, ценностям и товарищам. Как и морские пехотинцы, каждая компания MVP, изученная нашей исследовательской группой, поощряет самодисциплину, чтобы развить чувство гордости. Результаты замечательные. Southwest Airlines переворачивает свои самолеты менее чем за половину времени, необходимого многим ее конкурентам.Основными причинами являются самодисциплина сотрудников и групповая дисциплина, практикуемая его рабочими группами. Сотрудники выполняют свои задачи с энтузиазмом не из страха наказания, а из желания сделать свою авиакомпанию лучшей. Часто можно увидеть, как укладчики багажа, бортпроводники и пилоты пытаются опередить время и побуждают других делать то же самое. Иногда члены экипажа действительно помогают грузчикам, и наоборот, что неслыханно для других авиакомпаний. Точно так же горничные Marriott ездят сами — и друг друга — чтобы навести порядок в комнатах менее чем за 24 минуты; Посыльные спешат провести регистрацию гостей и развести их в номер без задержек и жалоб.Такое поведение настоятельно рекомендуется руководителями Marriott. Но разговаривать с этими сотрудниками — значит знать, что ими движут самодисциплина и групповая дисциплина — горячее желание следовать правилам, чтобы гордиться собой и организацией. Требуется совсем немного, чтобы использовать положительную силу дисциплины, чтобы побудить рядовых сотрудников установить и превзойти свои собственные высокие стандарты производительности. Он начинается с решения руководства никогда не довольствоваться навязанной предприятием дисциплиной сверху вниз и стремлением поощрять самодисциплину и групповую дисциплину.Один из простых способов — привлечь внимание к работникам, демонстрирующим самодисциплину: указать их в информационном бюллетене компании, отметить их заметными наградами. Такие действия вызывают чувство гордости и служат бесценным примером для других. Для того, чтобы рядовые сотрудники установили и превзошли свои собственные стандарты производительности, требуется совсем немного времени. Еще одно мощное средство для развития самодисциплины и дисциплины со стороны коллег — это демонстрация недостатков, особенно тех, которые очевидны для клиентов.Самодисциплина и дисциплина со стороны коллег, которые мы наблюдали в Marriott, в немалой степени объяснялись практикой компании публиковать все жалобы гостей, чтобы их могли видеть сотрудники. От поля битвы к залу заседанийНи один руководитель организации, зависящей от ее рядовых членов, не может позволить себе игнорировать пример морской пехоты. Скептик может возразить, что у морских пехотинцев несравненное преимущество: долгая история обожженной линии фронта. Их эмоциональная энергия, так сказать, генетическая.Но у морских пехотинцев были неудачи. Вьетнамская война глубоко подорвала ценности и дух Корпуса. В самом деле, это чуть не сломало их. Великая трагедия террористической бомбардировки казармы морской пехоты в Бейруте в 1983 году, в результате которой погиб 241 морской пехотинец, моряк и солдат, также нанесла огромный урон эмоциональной энергии Корпуса. Морским пехотинцам пришлось восстанавливать свои общие ценности и коллективную гордость практически с нуля. Они были новичками в пути MVP, как и любой стартап. Но что, пожалуй, наиболее убедительно в подходе морской пехоты к активизации передовой, так это то, что сегодня в невоенных организациях можно найти пять основных управленческих практик.Тем не менее, эти практики редко выполняются с самоотверженностью, строгостью и непоколебимой решимостью, необходимыми для превращения обычных рабочих в необыкновенную рабочую силу. Корпус делает это, и корпорация тоже может. Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1999 г.Обеспечение здравоохранения на переднем краеРабота: Дэвид Майзел, History’s Shadow GM9 , 2010 г., архивный пигментный принт, 40 ″ x 30 ″ В Соединенных Штатах и во всем мире было выдвинуто множество предложений по лечению того, что беспокоит здравоохранение.Все они — новые организационные формы, альтернативные платежные системы и конкуренция на свободном рынке — направлены на решение универсальной задачи: повышение качества медицинской помощи и снижение или, по крайней мере, сдерживание роста ее стоимости. Но реальность такова, что независимо от того, что произойдет со многими экспериментами и усилиями по реформированию, в том числе в Вашингтоне, основная структура системы здравоохранения в Соединенных Штатах и большинстве других стран останется в обозримом будущем. Больницы общего профиля, независимые практики и (в США) плата за услуги в ближайшее время не исчезнут.Единственная реальная надежда на существенное улучшение оказания медицинской помощи — это то, что старая гвардия начнет революцию изнутри. Существующие игроки должны переделать себя. Что означает «редизайн»? Перестройка основных клинических процессов и поддерживающих их организационных структур, систем управления и культуры, чтобы поставщики медицинских услуг преуспели в выполнении трех дискретных задач одновременно:
Подавляющее большинство организаций здравоохранения во всем мире не рассчитаны на то, чтобы преуспеть во всех трех. На самом деле они вообще не «спроектированы». Элементы большинства больниц общего профиля — здания, технологии, клинические службы — со временем увеличивались. И большинство больниц не решают, как врачи работают в их стенах. Действительно, их роль заключается в поддержке врачей, обеспечивая качество и оптимизируя доступность важнейших ресурсов для лечения пациентов (медсестер, койки, лаборатории, рентгеновские кабинеты и т. Д.). В этом нет ничего удивительного. Преобладающие структуры и процессы отражают природу медицинской помощи до бурного роста медицинских знаний за последние 30 лет. Это наследие тех дней, когда что было не так с пациентом и что с этим делать, часто было непонятным, частота и прогресс болезни были непредсказуемыми, и каждый пациент представлял собой уникальный набор проблем. Соответственно, диагноз и лечение оставались в значительной степени на усмотрение отдельных врачей, которые добились наилучших возможных результатов, предоставляя индивидуальный уход.Медицина была кустарной отраслью автономных ремесленников. Больницы считались «мастерской врача». Времена изменились. Диагностика и лечение многих заболеваний — диабета, гипертонии и ишемической болезни сердца и многих других — больше не являются вопросом обоснованных догадок. Научные достижения значительно увеличили объем и специфику медицинских знаний, которые могут быть преобразованы в стандартизованные процессы и запрограммированы в компьютеризированные системы поддержки принятия решений. А в некоторых случаях задачи, традиционно выполняемые врачами, могут быть делегированы другому персоналу или даже пациентам. Печальный факт, однако, заключается в том, что наука намного превзошла способность организаций, занимающихся доставкой, применять ее. Большинство из них не настроены на быстрое распространение и использование новых знаний. Это помогает объяснить, почему медицинская помощь, о которой известно, что она полезна, не осуществляется постоянно, помощь неопределенной ценности назначается чрезмерно, а вред, которого можно избежать, изобилует. По некоторым оценкам, требуется от 10 до 20 лет, чтобы новая практика перешла от разработки к повсеместному внедрению, и недавнее исследование RAND показало, что в Соединенных Штатах вероятность получения помощи, соответствующей общепринятым стандартам, составляет около 55%.Несмотря на то, что медицинские работники с середины девятнадцатого века знали, что плохие санитарные условия вызывают высокий уровень инфицирования, просто заставить медработников регулярно мыть руки остается проблемой. По некоторым оценкам, для перехода новой практики от разработки к широкому распространению требуется от 10 до 20 лет. Родильные организации также не очень хороши в систематическом обучении тому, как решать самые сложные случаи, на которые приходится большая часть затрат на здравоохранение — пациентов, у которых либо несколько взаимодействующих состояний, либо заболеваний, которые трудно диагностировать или для которых нет очевидного, окончательного лечения .Уход за этими пациентами часто распределяется между различными медицинскими специалистами, физиотерапевтами и эрготерапевтами, диетологами, практикующими медсестрами и социальными работниками — все они работают в разных местах. В результате ни одна организация не несет ответственности за надзор и извлечение уроков из их коллективной работы путем анализа данных с целью выявления закономерностей, которые показывают, что работает, а что нет. 55% Вероятность получения в США медицинской помощи, соответствующей общепринятым стандартам. Современные организации здравоохранения должны быть способны одновременно оптимизировать выполнение стандартизированных процессов для решения известных проблем и обучения тому, как решать проблемы неизвестного — сложная задача. Недостатком некоторых предложений по налаживанию медицинской помощи является неспособность решить проблему сложности лечения пациентов, в которой предсказуемость и неоднозначность существуют бок о бок. Например, некоторые больницы применили принципы производственной системы Toyota для усовершенствования техники размещения центральной венозной линии.Это позволило им снизить уровень сопутствующей инфекции до нуля — замечательное достижение, — но не помогло в ведении пациентов с множеством заболеваний, состояние которых быстро ухудшается. Точно так же розничные клиники расширили доступ и снизили стоимость лечения пациентов с простыми заболеваниями, такими как конъюнктивит и ангина. Но их ответ людям, которые приходят с неоднозначными проблемами, — направлять их в другое место. Одним словом, ни один подход не панацея. Значительное улучшение общего качества и эффективности здравоохранения потребует перестройки системы предоставления услуг для интеграции всех таких решений. С практической точки зрения, основные традиционные игроки — развитые сети оказания помощи, больницы и клиники — должны лидировать в этом. Только они имеют необходимый размер и размах. Некоторые игроки уже начали реконфигурировать себя и добились прогресса, несмотря на препятствия, такие как оплата за услуги — система, которая поощряет выполнение процедур независимо от их влияния на результаты. К числу тех, кто привлек наибольшее внимание своим прогрессом в устранении отходов и улучшении результатов, относятся Beth Israel Deaconess в Бостоне, Cincinnati Children’s, Cleveland Clinic, Geisinger Health System в Пенсильвании, Intermountain Healthcare в Юте и Айдахо, Istituto Clinico Humanitas недалеко от Милана, Kaiser Permanente в районах США и Вирджиния Мейсон в Сиэтле.Эти организации понимают, что медицинские знания сейчас слишком объемны, чтобы хранить их в головах отдельных врачей, и вместо этого должны быть встроены в протоколы и процедуры. Другими словами, они понимают, что лечение болезней стало обязанностью организации. Они сознательно направляют свои ресурсы для достижения наилучших результатов для пациентов, собирают и используют данные для непрерывного повышения эффективности и рассматривают повседневную медицинскую практику как источник знаний и инноваций. Но не существует единого доминирующего дизайна, что неудивительно, учитывая, что каждая организация имеет свою собственную среду, структуру и историю. Например, Медицинский центр Вирджинии Мейсон — это единственная больница, врачи которой являются наемными работниками. Intermountain — это сеть из 25 больниц со своим собственным планом медицинского страхования, врачи которых состоят из как наемных сотрудников, так и независимых практикующих врачей. В клинике Мэйо существует культура сотрудничества, восходящая к групповой практике братьев Мэйо в конце девятнадцатого века.Организационная структура, которая эффективна в одних условиях, не обязательно переносится в другие. Более важными, чем конкретный дизайн, являются четыре общих принципа, на которых они основаны, — тема остальной части этой статьи. Управление уходомПервый принцип проектирования заключается в том, что решения, задачи и рабочие процессы, важные для оптимизации ухода за пациентами, должны быть в центре внимания организации. Это представляет собой серьезное изменение: исторически организации доставки были структурированы таким образом, чтобы максимально использовать такие ресурсы, как койки, анализы и процедурные кабинеты.Они играли незначительную роль или не играли никакой роли в разработке методов диагностики и лечения конкретных заболеваний. Хотя эта модель имела смысл, когда вся помощь основывалась на суждении и индивидуальном подходе, сейчас проблема заключается в том, что хорошие результаты зависят от использования хорошо разработанных доказательств эффективности лечения для определения того, как предоставляется помощь, и постоянного обучения на основе повседневной практики. Применение доказательств на практике требует стандартизации не только рабочих процедур, но и правил принятия клинических решений и выполнения задач.Некоторые больницы снизили уровень инфицирования за счет стандартизации таких задач, как ведение пациента на аппарате ИВЛ. Но другие пошли дальше, уточняя, где это возможно, клинические решения, предшествующие задачам, например, является ли пациент кандидатом на обследование или терапию в первую очередь. Intermountain представляет собой пример одного подхода к стандартизации. В той мере, в какой это позволяет медицинская наука, она определяет, как диагностируются проблемы со здоровьем пациента, а также выбирается и проводится лечение.В отличие от нечетко сформулированных клинических руководств, которые были распространены в сфере здравоохранения, клинические процессы Intermountain определяются протоколами: подробным описанием последовательности задач и решений, которые приводят к решению проблемы со здоровьем пациента. Например, его протокол о внебольничной пневмонии определяет, как история болезни пациента, результаты физикального обследования и лабораторных тестов должны использоваться для постановки диагноза. Эти же данные используются для определения степени тяжести пневмонии с помощью хорошо проверенных расчетов.Это, в свою очередь, определяет, где пациенты должны лечиться (в амбулаторной клинике, в палате или в отделении интенсивной терапии) и какие пероральные или внутривенные антибиотики будут наиболее эффективными. 25% Снижение стационарной смертности от внебольничной пневмонии после внедрения стандартного протокола. В Intermountain каждый протокол составляется небольшой группой оплачиваемых клинических экспертов, которые изучают научную литературу и собственный опыт Intermountain.Команда определяет каждую переменную — симптом, физическое наблюдение или лабораторный результат — и ожидаемые сроки постановки диагноза, лечения и выздоровления пациента. Эта информация преобразуется в последовательность флажков «да / нет» и конкретных вариантов тестирования и лечения, отражающих порядок, в котором врач обычно выполняет свою работу. Более крупная команда врачей общей практики, медсестер, информационных систем и административного персонала затем обеспечивает работоспособность протокола на практике.Обе команды постоянны; они отслеживают научную литературу и опыт организации и вносят незначительные корректировки ежемесячно и крупные изменения каждые два года. Intermountain ограничивает объем работы, создавая протоколы только для примерно 70 условий, которые составляют более 90% его рабочей нагрузки. Это преимущественно распространенные заболевания взрослых, такие как диабет, гипертония, ишемическая болезнь сердца и некоторые виды рака, для которых существуют установленные методы лечения, подтвержденные надежными научными данными. Загон изменчивостиПротоколыIntermountain не помогают диагностировать и лечить состояния, которые являются сложными и плохо изученными, или для которых правильный курс действий более неоднозначен. Более четверти американцев старше 65 лет страдают четырьмя или более взаимосвязанными заболеваниями, и многие из них имеют состояния, от которых нет окончательного лечения. В результате общий уход, который им требуется, сильно варьируется и не может быть стандартизован. Организации, которые эффективно справляются с этой задачей, применяют второй общий принцип: необходимо разделять помощь с высокой и низкой вариабельностью. Уход, который требуется многим пациентам, сильно варьируется и не может быть стандартизован. Intermountain позволяет врачам игнорировать стандартные клинические процессы в неоднозначных ситуациях. Другими словами, даже при том, что он стандартизирует как можно больше методов лечения, он ожидает — даже поощряет — врачей отклоняться от протокола всякий раз, когда они думают, что это отвечает интересам пациента. Ни один из протоколов Intermountain не соблюдается 100% времени; Скорость отклонения варьируется от одного протокола к другому, частично в зависимости от присущих ему вариаций в популяции пациентов с данным заболеванием. Еще один способ уменьшить вариативность загона — принять модель больница-в-больнице (или клиника-в-клинике ). Это включает в себя создание двух подразделений: одно сосредоточено на несложных делах, а другое — на сложных. Например, в клинике Duke University Medical System для лечения застойной сердечной недостаточности (ЗСН) одно отделение укомплектовано практикующими медсестрами, которые применяют стандартизированные протоколы для лечения пациентов с неосложненной ЗСН, которые реагируют на лечение, как ожидалось.В другом отделении работают кардиологи, которые используют широкий спектр тестов и методов лечения, а также индивидуальный процесс для удовлетворения потребностей пациентов, состояние которых нестабильно, сложно или необычно в некотором роде. Такой дизайн позволяет клинике реализовать преимущества оперативного подхода, такие как надежность, точность и эффективность, при этом гарантируя, что ни один пациент не останется без внимания. Istituto Clinico Humanitas использует вариант этого подхода. Его кампус состоит из трех отдельных больниц — избирательной, неотложной и реабилитационной, — которые находятся всего в нескольких сотнях метров друг от друга.У каждого свой объем работ и сфокусированная операционная система. Организации, использующие модель «больница в больнице», сталкиваются с тремя проблемами исполнения. Во-первых, они должны гарантировать, что все пациенты и лица, осуществляющие уход, имеют доступ к дорогостоящим или дефицитным ресурсам, которые необходимо совместно использовать, например, к старшим врачам-консультантам, медсестрам и радиологическим службам. Во-вторых, они должны управлять интерфейсами между отделениями, чтобы пациенты могли быстро и плавно перемещаться между ними в соответствии с их потребностями.Наконец, они должны координировать поток пациентов со сложными или множественными заболеваниями между специализированными отделениями, которые оказывают им помощь. Организации могут ответить на эти вызовы по-разному. Например, Istituto Clinico Humanitas решает первую проблему, структурируя свою систему стимулирования таким образом, чтобы врачи консультировались во всех трех больницах. Клиника Duke CHF полагается на культуру и процесс для решения второго вопроса: она встроила в протоколы критерии, позволяющие инициировать перевод пациента из одного отделения в другое, и сознательно создала коллегиальную среду, которая способствует сотрудничеству между практикующими медсестрами и кардиологами.Для решения третьего вопроса некоторые организации создали координирующую функцию, которая направляет пациентов через различные подразделения, оказывающие им помощь. Короче говоря, уход за пациентами со сложными или плохо изученными состояниями требует сложной организационной структуры. По мере увеличения числа специализированных автономных услуг (таких как клиники, которые лечат простые заболевания или специализируются на конкретной хирургической процедуре), их необходимо интегрировать в эти проекты. Да, более совершенные информационные системы помогут их интегрировать, но универсального доступа к полной истории болезни пациента недостаточно.Без процессов, координирующих помощь через организационные и профессиональные границы, фрагментация помощи, которая уже является головной болью для пациентов и их семей и источником потерь, может усугубиться. Реорганизация ресурсовТретий принцип заключается в том, что при изменении клинических процессов организации-поставщики должны также перенастроить вспомогательную инфраструктуру и практики. К сожалению, многие организации не соответствуют ресурсам — составу персонала, структуре управления, системам измерения и стимулирования, ИТ-системе, физическому расположению клиники или отделения, правилам совместного использования ресурсов, технологиям диагностики и т. Д. лечение болезней, образовательные программы и т. д. — с их переработанными процессами.Результат: высококвалифицированные специалисты продолжают выполнять работу, которую можно поручить практикующим медсестрам. Протоколы не переводятся в простые для выполнения шаги в ИТ-системе. Показатели эффективности и бюджеты по-прежнему в основном ориентированы на затраты и объем услуг, а не на результаты лечения пациентов. А профессионалы, которым следует работать в команде, вместо этого работают разрозненно. Вот почему диагностика и определение того, как лечить женщину с подозрительной патологией груди, могут занимать недели и требовать множества отдельных посещений хирурга, радиолога и онколога.Некоторым клиникам удалось сократить это время до четырех часов, реорганизовав этих специалистов в сгруппированную команду, которая рассматривает результаты анализов, решает, нужна ли биопсия, и выполняет ее, если да, анализирует результаты и, если рак подтвержден, определяет лечение. параметры. В других отраслях организационные структуры и бизнес-процессы настроены для поддержки основного производственного процесса. Но большинство больниц используют один и тот же набор ресурсов для предоставления услуг, начиная от профилактики и скрининга и заканчивая лечением острых и хронических состояний и паллиативной помощью в конце жизни.Ресурсы структурированы как отдельные рабочие места, и пациенты выбирают между ними обходной путь, часто страдая от задержек в пути из-за недостаточной пропускной способности. Intermountain — исключение. Он перенастроил свои ресурсы для поддержки своих протоколов. Вот несколько примеров:
Медицинские организации по всему миру руководствуются вопросом «Какую помощь мы можем предоставить с имеющимися у нас ресурсами?» Независимо от того, является ли эта организация сельской клиникой в Руанде, занимающейся лечением СПИДа и туберкулеза, розничной клиникой в Wal-Mart, занимающейся незначительными недугами, или академическим медицинским центром, занимающимся самыми тяжелыми и сложными случаями, вопрос следует изменить: «Какие ресурсы требуются и как они должны быть настроены для оказания нам необходимой помощи? » Некоторые руководители здравоохранения, несомненно, будут полагать, что их организации не могут позволить себе принять такой образ мышления, но это не должно быть дорогостоящим.Протоколы и меры отслеживания находятся в открытом доступе. Данные можно собирать вручную и недорого анализировать. Учитесь у повседневной заботыЧетвертый принцип заключается в том, что структура и процессы больниц, клиник и практик должны разрабатываться так, чтобы помогать организациям систематически учиться на своей повседневной работе. Слишком часто это не так. Это связано с традиционным разделением между генерированием и применением медицинских знаний: фундаментальные ученые и клинические исследователи создают знания, которые затем преподаются практикующим врачам и медсестрам в рамках программ непрерывного образования, которые они должны пройти для сохранения своих лицензий.И (в некоторых странах) заработная плата врачей зависит от того, насколько хорошо они применяют эти знания в своей повседневной практике. Другими словами, знания текут в одном направлении — от исследований к практике. На самом деле, ценные новые знания о природе болезни, о том, как ее лечить и как организовать лечение, часто дает повседневная медицинская практика. Например, два человека — акушер в Австралии и педиатр в Германии — забили тревогу по поводу талидомида после того, как в конце 1950-х — начале 1960-х годов заметили, что пациенты, принимавшие препарат, рожали детей с уродствами.Совсем недавно группа кардиологов из клиники Майо предупредила мир, что комбинация диетических препаратов Фен-Фен может вызвать легочную гипертензию и болезнь сердечного клапана. А анализ собственных данных Kaiser Permanente помог показать, что ингибиторы Цокс 2, класс противовоспалительных препаратов, увеличивают риск сердечного приступа, тромбоза и инсультов. Во всех трех случаях препараты были отменены. Ценные знания о лечении болезней часто дает повседневная медицина. Некоторые организации, осознавая, что их сотрудники генерируют большие и маленькие идеи и инновации, которые могут иметь огромное влияние на производительность, разрабатывают процедуры для создания, сбора и распространения таких знаний. Например, когда врач в Intermountain отменяет протокол, это считается признаком того, что протокол не отвечает потребностям конкретного пациента. Команды, разрабатывающие протоколы, собирают корректировки, анализируют их на предмет закономерностей в результатах лечения пациентов и включают то, что они узнали, в свои изменения. Кроме того, у подразделения поддержки Intermountain, в обязанности которого входит оценка инновационных идей врачей, есть ресурсы для проведения небольших внутренних исследований. Например, врач интенсивной терапии обратился в отделение за помощью в проверке своей догадки о том, что если пациентов отделения, состояние которых быстро ухудшалось, переводили в отделение интенсивной терапии раньше, уровень смертности снизился бы. Подразделение помогло ему провести внутренние исследования, которые в конечном итоге привели к разработке критериев для перевода пациентов из палаты в отделение интенсивной терапии.Критерии включали частоту дыхания более 35 вдохов в минуту в течение более 30 минут, систолическое артериальное давление менее 85 в течение более 30 минут и частоту сердечных сокращений менее 40 или более 140 в течение любого периода времени. Последующие исследования показали, что пациенты, переведенные в отделение интенсивной терапии в течение четырех часов после выполнения одного из этих критериев, имели уровень смертности в четверть от уровня смертности пациентов, переведенных более чем через четыре часа. Тяжелая работа по модернизацииВ то время как споры о реформе здравоохранения продолжаются, тихая революция в оказании медицинской помощи продолжается.Организации применяют четыре принципа проектирования, описанные в этой статье, для улучшения результатов лечения пациентов. Урок, который они предлагают, состоит в том, что ни одно решение не может быть навязано сверху: один размер не подойдет всем. Каждая организация должна основывать свой дизайн на потребностях обслуживаемого населения, местной нормативно-правовой базы и имеющихся ресурсов. Революция, однако, все еще находится в начальной стадии, и потребуются годы, чтобы добиться широкого распространения. Это потому, что редизайн — это не просто вопрос запуска нескольких громких пилотных программ; это требует огромного количества кропотливой работы в каждой клинике, отделении и практике. Intermountain разрабатывает свою систему управления клинической эффективностью в течение нескольких десятилетий. Вирджиния Мейсон восемь лет модернизировала сотни клинических и вспомогательных бизнес-процессов и мест, где эта работа выполняется. Beth Israel Deaconess начала разработку своей всемирно известной ИТ-системы в 1960-х годах. А непрекращающийся прорыв в медицинских знаниях означает, что работа в этих учреждениях никогда не будет завершена. Только через такую тяжелую работу, которую мы сможем для удаления отходов в здравоохранении-ненужную бюрократии, дублирующие или ненужные тесты, терапии минимального значения, неправильное использование дорогих мест, такие как номера экстренных и так on- на которую, по оценкам, приходится до 50% расходов на здравоохранение. 50% Расчетная сумма расходов на здравоохранение, которая идет на ненужную бюрократию, дублирование тестов и другие траты. По общему признанию, на пути прогресса существуют серьезные внутренние препятствия. Редизайн требует, чтобы врачи работали разрозненно и в составе одной команды, а также ценили ценность разработки и реализации процессов оказания помощи, зная, когда и как от них отказаться. Это противоречит обучению и опыту многих врачей, которые были вознаграждены за свои индивидуальные навыки и действия.Многие администраторы недостаточно осведомлены о деталях медицинского обслуживания, чтобы работать с врачами над разработкой протоколов и систем обучения. А люди, которые были назначены в советы директоров из-за их общественного положения или способности собирать средства, часто не имеют возможностей, необходимых для управления клиническими операциями. Кроме того, существуют хорошо известные внешние препятствия, такие как окостеневшая правительственная бюрократия и, в Соединенных Штатах, возмещение платы за услуги, которое снижает доходы организаций и частных лиц, которые занимаются улучшением качества.Intermountain, например, оценивает, что улучшенные результаты его протокола внебольничной пневмонии привели к потере дохода в размере более 1 миллиона долларов в год, потому что пациенты в конечном итоге нуждались в меньшем количестве услуг или могли получать помощь в менее прибыльных условиях. Но эти препятствия не означают, что изменение невозможно. Столкнувшись с необходимостью компромисса между улучшением результатов лечения пациентов и максимизацией краткосрочных доходов, многие организации обычно выбирают первое. Часто в дебатах о том, как расширить доступ и сдержать расходы, отсутствует понимание первопричины потрясений в сфере здравоохранения: бурного роста медицинских знаний и технологий и, как следствие, резкого улучшения качества и количества жизни.В любой отрасли, в которой неявные знания становятся явными, должны разрабатываться новые производственные системы, организационные формы и роли. Здравоохранение ничем не отличается. Политика правительства может помочь в переходный период, но клиницисты и менеджеры, работающие в организациях, где пациенты получают свою помощь, должны проделать тяжелую работу по изменению дизайна. Реформа здравоохранения — это не только задача управления, но и задача политики. Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске Harvard Business Review за 2010 год.Отслеживает медицинских работников, умерших от COVID-19: NPRСтив Инскип изNPR беседует с журналистом-расследователем Кристиной Джветт из Kaiser Health News о годичном проекте, в ходе которого выяснилось, что более 3600 американских медицинских работников умерли от COVID-19. СТИВ ИНСКИП, ВЕДУЩИЙ: За последний год в США от коронавируса умерло более 3600 медицинских работников. Это не официальная правительственная статистика, потому что U.Правительство С. не очень хорошо отслеживало эти смерти. Причина, по которой мы знаем это число — 3600 погибших — заключается в том, что репортеры Kaiser Health News и The Guardian решили создать свою собственную базу данных. Их расследование называется «Затерянные на передовой». И сегодня исполняется год, как начали отсчет. Здесь, чтобы обсудить их выводы, присутствует Кристина Джуэтт, репортер-расследователь Kaiser Health News. Добро пожаловать в программу. КРИСТИНА ДЖЕВЕТ: Спасибо, что пригласили меня. INSKEEP: Почему правительству не удалось очень хорошо собрать эту информацию? JEWETT: CDC пытается. В формах отчетности, которые они получают, должно быть указано, является ли человек медицинским работником. Но на самом деле это происходит только в 18% случаев. Тогда у вас есть OSHA, Управление по охране труда. INSKEEP: Верно. JEWETT: По сути, они оставили на усмотрение работодателей здравоохранения решать, хотят ли они сообщать о смерти.А еще у вас есть Бюро статистики труда, которое стремится отслеживать подобные вещи. Но совсем недавно они заявили, что не будут отслеживать случаи смерти от COVID на работе. Они сказали, что собираются придерживаться своей традиционной цели — катастрофических травм, вроде того, как кого-то раздавил катком. Так что на самом деле никто не взял на себя ответственность за это от федерального правительства. Даже администрация Байдена заявила, что это дело частного сектора. INSKEEP: И мне кажется важным просто знать, помнить, сколько людей умерло, которые в рамках своей работы во многих случаях подвергались воздействию людей, у которых был коронавирус.Так как же вы пытались выяснить, сколько человек умерло? JEWETT: Итак, каждый день у нас было два человека, которые рыскали в Интернете. Они заходили на сайты социальных сетей, сайты мемориалов профсоюзов, страницы GoFundMe, некрологи. Мы пересчитали каждое сообщение правительству, в котором было указано название объекта. Они довели нас до 3600 случаев, что на самом деле на 2000 больше, чем подсчитал CDC. И в более чем 450 случаях мы звонили семьям. Мы позвонили работодателям. Мы попытались выяснить, какие проблемы безопасности были у этих рабочих и кто они такие. INSKEEP: Ужасно звонить членам семьи, которые только что потеряли кого-то. Но я знаю по опыту, что часто они испытывают облегчение от того, что кого-то волнует, что кто-то звонит, чтобы узнать. Каким был этот опыт для вас? JEWETT: Вы знаете, это было сложно. Я писал о преступлениях, когда мне было 20 лет. Но теперь я мама. И я действительно полагаюсь на свою маму. Я понимаю, насколько это сложно. Вы знаете, был один случай, который меня действительно интересует, 39-летний парень по имени Винсент ДеДжесус.И он был медсестрой. И он сказал своему брату, что прекрасно осознает, что, если ему придется ухаживать за пациентом с COVID, его хирургической маски и лицевого щитка, вероятно, будет недостаточно, чтобы защитить его. И он умер. И никто из больницы даже не сообщил об этом случае в органы безопасности труда. И было видео, на котором кто-то снял его тело, которое катили на каталке в подвале больницы, и все медицинские работники, вы знаете, крестились, вытирая слезы. И это меня просто поразило.Итак, эти случаи остаются с вами. INSKEEP: Самая сложная часть этой истории — вспомнить, сколько медицинских работников не было должным образом оснащено, чтобы защитить себя. ДЖВЕТТ: Ага. Я имею в виду, что сначала у вас был кризис цепочки поставок. Просто не хватало N95. Со временем появилось ощущение, что хирургическая маска и защитная маска подходят для медицинских работников, ухаживающих за пациентами с COVID. И что действительно интересно, так это то, что руководство CDC было написано на очень ранней стадии пандемии.И это было основано на том, что произошло с первой вспышкой атипичной пневмонии почти 20 лет назад. Итак, в этом случае пациенты были действительно заразными, когда они приходили в больницу, нуждаясь в интубации. И поэтому считалось, что это был самый рискованный момент, когда те пациенты разбились, и этим врачам пришлось провести интубацию. Но прошлым летом мы узнали, что этот вирус был другим. Раньше люди были заразными. И люди были заразны, когда кашляли, когда говорили, когда дышали.Итак, с этой пандемией у вас была помощница медсестры в маленькой палате с жильцом в доме престарелых. Они расчесывают волосы. Они чистят зубы. Их купают. И эти рабочие подвергались действительно невероятному риску. INSKEEP: По статистике, когда вы проходите через эти более 3000 жизней, что вы можете сказать о них в целом, о том, кем они были? JEWETT: Мы знаем, что около двух третей из них были цветными.Около трети были иммигрантами. И по большому счету умирали в основном не врачи. Это были техники по уходу за пациентами. Это были фельдшеры. Это были медсестры. Около 30% работали в больницах, но большинство — нет. Они в основном работали в домах престарелых, клиниках психического, поведенческого здоровья. И эти медицинские работники умерли моложе, чем остальная часть общества, которое, как мы видели, умерло от коронавируса — в среднем 59 по сравнению с 78 в целом. INSKEEP: Многие из выживших медицинских работников все еще сталкиваются с пандемией, которая продолжается.Люди лучше защищены, чем они были? JEWETT: Совершенно верно. Вакцина кардинально изменила правила игры. Но мы все еще узнаем больше о риске для рабочих. Недавно исследователи из Гарварда обнаружили, что медицинские работники в этой хирургической маске и защитной маске действительно заразились коронавирусом при уходе за пациентами, хотя в руководстве на месяцы и месяцы говорилось, что это будет безопасный способ заботиться о наших пациентах. Профсоюзы медсестер предупреждали об этом еще до того, как первый случай поразил U.С. берега. По сути, они сказали, что нам нужно использовать принцип предосторожности, обеспечивать максимальную защиту от вируса, передаваемого по воздуху, пока мы не узнаем, с чем имеем дело. И в большинстве случаев их игнорировали. Им пришлось выйти на улицы, чтобы требовать N95. К сожалению, во время этой пандемии умерли сотни медсестер. INSKEEP: Кристина Джуэтт из Kaiser Health News является частью проекта Lost on the Frontline. Огромное спасибо. JEWETT: Спасибо. (ЗВУК ГОЛДМУНДА «ВЫШЕ») Авторские права © 2021 NPR.Все права защищены. Посетите страницы условий использования и разрешений на нашем веб-сайте www.npr.org для получения дополнительной информации. стенограмм NPR создаются в срочном порядке Verb8tm, Inc., подрядчиком NPR, и производятся с использованием патентованного процесса транскрипции, разработанного NPR. Этот текст может быть не в окончательной форме и может быть обновлен или изменен в будущем. Точность и доступность могут отличаться. Авторитетной записью программирования NPR является аудиозапись. Определение Front at Dictionary.comпередняя часть чего-либо. Часть или сторона всего, что обращено вперед: передняя часть куртки. Часть или сторона чего-либо, например здания, которая, кажется, смотрит наружу или направлена вперед: Он сидел перед рестораном. любая сторона или лицо здания. фасад, рассматриваемый с точки зрения его архитектурной обработки или материала: чугунный фасад. Линия собственности вдоль улицы или подобного: пятидесятифутовый фасад. Место или позиция непосредственно перед чем-либо: Мы решили посадить деревья спереди. Должность лидера в конкретном деле или области: она поднялась на передний план в своей профессии. Военный.
сфера деятельности, конфликта или конкуренции: новости из сферы бизнеса. земельный участок с видом на дорогу, реку и т. Д. Британский. променад по берегу моря. Неофициальный. выдающийся человек, внесенный в список должностных лиц организации из соображений престижа и обычно бездействующий. человек или вещь, которые служат прикрытием или маскировкой для какой-либо другой деятельности, особенно секретной, сомнительной или незаконной; слепой: Магазин был прикрытием для иностранных агентов. внешнее впечатление о звании, положении или богатстве. манера поведения в противостоянии: спокойный фронт. высокомерие; самомнение: у этого клерка самое возмутительное лицо. лоб или все лицо: изящно точеный перед статуи. коалиция или движение для достижения определенной цели, обычно политической: народный фронт. то, что прикреплено или надето на груди, например, на рубашке или замке: для того, чтобы пролить соус на грудь. Метеорология. граница раздела или зона перехода между двумя разнородными воздушными массами. Театр.
На переднем крае коронавируса: ответ Италии на covid-19
«Пациент 1» может дышать самостоятельно после более чем двух недель в реанимации по поводу тяжелой пневмонии.38-летний марафонец, госпитализированный 21 февраля 2020 года, считается источником местной передачи тяжелого острого респираторного синдрома коронавируса 2 (SARS-CoV-2, вирус, вызывающий covid-19) в Италии, в настоящее время страна со вторым по величине числом смертей от вируса в мире. В результате правительство ввело чрезвычайное положение, которое началось в северной Италии и распространилось на всю страну, продлится как минимум до 3 апреля в попытке сдержать заражение, которым на момент написания статьи заразилось более 24 человек. 747 человек (в том числе не менее 2026 медицинских работников) и погибло 1809 человек.Уровень смертности 7,2 в настоящее время выше, чем в Китае (3,8) .1 Вспышка имеет катастрофические последствия для итальянской экономики, которая может погрузиться в рецессию, а также социальные и психологические последствия для населения. Однако правительственные чиновники решили, что общественное здравоохранение должно быть приоритетом, поскольку органы здравоохранения выразили обеспокоенность нехваткой мест в отделениях интенсивной терапии. Массимо Галли, главный врач по инфекционным заболеваниям больницы Луиджи Сакко в Милане, сказал BMJ : «Нам не повезло.Я убежден, что вирус распространялся незамеченным в течение как минимум четырех недель до ужасной вспышки, которую мы пережили в первоначальной «красной зоне» в Кодоньо ». Галли работает над изолированными данными секвенирования вируса трех пациентов, непосредственно инфицированных пациентом 1, и на этом основании он уверен, что заражение связано со случаем в Мюнхене, Германия, 2, описанным в письме в службу New England Journal of Medicine .3 «Пациент 1 вел огромную социальную жизнь, которая отслеживает 600 других людей», — говорит Вальтер Риккарди, советник итальянского правительства по коронавирусу и член европейского консультативного комитета Всемирной организации здравоохранения.Он сказал BMJ : «Для сдерживания распространения были необходимы решительные меры. Поразительный рост на 1700 случаев за один день ». Он описывает вирус как коварный, быстрый и неоднозначный, который не оставляет выхода с его очень высокой скоростью заражения. В отличие от других вирусов, клиническое исцеление не соответствует диагностическому лечению: после клинической выписки пациент все еще может быть инфицирован. По номерамНа момент написания официальные данные Istituto Superiore di Sanita 4, ведущего научно-технического органа Итальянской национальной службы здравоохранения, показывают, что клинический статус 2539 случаев известен, из которых 25% — помечены как критические или тяжелые, 30% имеют легкие симптомы, а 10% бессимптомны (остальные являются либо малосимптомными, либо степень тяжести не указана).В настоящее время 21% заболевших госпитализированы, 1545 пациентов находятся в реанимации. Средний возраст тех, кто находится в отделении интенсивной терапии, составляет 69 лет (возраст 51-70: 46%; возраст> 70: 44%), при этом ни одного случая в возрасте до 18 лет. Однако значительный процент пациентов моложе 30 лет, что подтверждает, что Эта возрастная группа играет решающую роль в передаче вируса. Италия отреагировала на свои тесты, скрининг даже бессимптомных людей. Пьерлуиджи Лопалько, эпидемиолог из Пизанского университета, сказал The BMJ : «Вначале это чрезмерное усердие имело смысл, потому что мы должны были понять, что происходит.«В других странах в основном тестировали только тех пациентов, у которых проявлялись симптомы и которые недавно посетили Китай. Илария Капуа, вирусолог и директор One Health Center of Excellence при Университете Флориды, США, сообщила BMJ , что Европейская комиссия должна определить критерии для согласования данных разных стран о заболеваемости и смертности. Между разными европейскими странами существует несоответствие в различении смертей от других причин при заражении коронавирусом.«Самая большая проблема в том, что нет руководящих принципов», — говорит Капуа. «То, как и будет ли проходить тестирование каждого умершего в больнице, может повлиять на количество жертв». Она добавляет, что в Италии самое большое количество смертей от устойчивости к антибиотикам в Европейском союзе. Патологи должны будут различать SARS-CoV-2 как первичный патоген или, скорее, в основном условно-патогенный патоген, который может открыть путь к более тяжелым респираторным инфекциям, вызываемым бактериями с множественной лекарственной устойчивостью. Не хватаетРиккарди не спит по ночам, как во время более смертоносной эпидемии свиного гриппа h2N1. Но он очень беспокоится о пожилых людях (средний возраст инфицированных составляет 64 года) и о любой возможной задержке в замедлении распространения COVID-19, что может серьезно сказаться на системе здравоохранения Италии. Итальянские врачи описывают воинственный сценарий в больницах, где имеется меньше мест, чем пациентов в критическом состоянии. В Ломбардии, районе Милана, наиболее пострадавшем в стране, имеется около 1000 коек для пациентов, нуждающихся в интенсивной терапии, но они близки к насыщению. Италия испытывает хроническую нехватку медицинских работников. 9 марта правительство объявило о плане добавить 20 000 новых врачей, медсестер и сотрудников больниц для удовлетворения спроса. 567 врачей-пенсионеров могут быть вызваны, а также студенты, получившие медицинскую степень и обучающиеся на последнем курсе специализации. обучение. Между тем медицинские власти стараются не помещать на карантин врачей, контактировавших с пациентами с коронавирусом. Им рекомендуется работать, если у них нет симптомов инфекции или положительных результатов теста.Врачей-специалистов, таких как гастроэнтерологи и кардиологи, попросили работать за пределами своей области. Длительное время выздоровления от пневмонии, вызванной коронавирусом, также способствует переполненности отделений интенсивной терапии. Летальный исход от пневмонии составляет 5-10% среди госпитализированных пациентов, а среди госпитализированных в реанимацию этот показатель увеличивается до 30%. Интубация может потребоваться пациенту, госпитализированному на срок более двух недель, и, таким образом, он занимает кровать, которой не могут пользоваться другие. Лопалко сообщил BMJ , что молодые люди в возрасте 40-50 лет заболевают тяжелой пневмонией, унесшей жизни многих людей старше 75 лет. Эксперты в области здравоохранения настороже в связи с прибытием вируса в южную Италию после того, как тысячи людей бежали из Ломбардии в ночь перед введением карантина на севере. Общий уровень медицинского обслуживания в некоторых южных регионах ниже стандартного, и в них меньше медицинских учреждений. Северный и центральный регионы Италии являются самыми богатыми в стране (производят 40% национального ВВП) и имеют лучшие медицинские учреждения. Между тем юг «рискует столкнуться с катастрофой», — говорит Лопалко, отвечающий за координацию ответных действий в Апулии, регионе, который составляет «пяту» Италии на карте. «Мы опустошаем больницы [в ожидании притока пациентов]», — говорит он. «В каком-то смысле нам повезло, что у нас было время подготовиться». Он надеется, что Италия сможет смягчить заразу, но опасается худшего сценария — выбора того, кого следует спасти, а не других. Риккарди призвал соседние страны последовать примеру Италии. «Мы заплатили за наш регионализм», — объясняет он. «Давайте помнить, что итальянская система здравоохранения всегда была децентрализована в соответствии с итальянской конституцией.Вначале связь между государством и регионами была плохой, что создавало путаницу ». Сноски
Эта статья предоставляется бесплатно для использования в соответствии с условиями веб-сайта BMJ на время пандемии covid-19 или до тех пор, пока BMJ не определит иное.Вы можете использовать, скачать и распечатать статью в любых законных некоммерческих целях (включая анализ текста и данных) при условии сохранения всех уведомлений об авторских правах и торговых марок. https://bmj.com/coronavirus/usageПогода: Штормы на фронтеШтормы на фронтеПогода в воздушных массах обычно спокойная, за исключением тех случаев, когда появляется другая противостоящая воздушная масса и бросает ей вызов. Затем фронты с их способностью поднимать воздух создают различную погоду.Но с этими границами воздушных масс мы еще не закончили. Из-за разницы плотностей вблизи фронтов в обращение вступают движения среднего или синоптического масштаба. Эти атмосферные водовороты могут легко преодолевать расстояние от 500 до 1000 миль. Половина Соединенных Штатов может быть охвачена одной из этих систем. Поскольку воздух поднимается и удаляется, давление относительно низкое, и они становятся типичными системами низкого давления. Технически их называют фронтальными циклонами , потому что они вращаются против часовой стрелки и образуются вдоль фронтов.Обычная повседневная штормовая система — это фронтальный циклон. Ключевым источником энергии здесь является разница в плотности по фронту. Как только эти области с низким давлением образуются, они создают свою собственную характерную погоду. Weather-SpeakФронтальный циклон — это шторм, который формируется на фронте. В Северном полушарии он циркулирует против часовой стрелки и занимает площадь в несколько сотен миль, иногда до тысячи миль. Формирование и жизненный циклНа следующем рисунке показано, как действуют эти фронтальные циклоны.Обычно блокируются две системы высокого давления: одна к северу от стационарного фронта, а другая к югу от фронта. Поскольку воздух движется по часовой стрелке вокруг систем высокого давления в Северном полушарии, ветер дует с востока к северу от фронта и с запада к югу от фронта. Представьте, что вы держите карандаш обеими руками. Если одна рука движется в одном направлении, а другая — в другую, карандаш придет в движение. Воздух возле неподвижного фронта похож на этот карандаш.В конфигурации на следующем рисунке движение будет против часовой стрелки. Образуется небольшая циркуляция против часовой стрелки, благодаря которой передняя часть выглядит волнистой. Эти маленькие волны образуются постоянно, но лишь изредка они перерастают в ревущую бурю. Что-то еще нужно. Образование лобового циклона. слов погоды «Когда спускается на ?« Морские водоросли », Генри Уодсворт Лонгфелло Верхние слои атмосферы спешат на помощь! По разным причинам воздух над одной из этих волн мог расходиться? Атмосфера может объяснить это расхождение. Сильный поток действует как вытяжной вентилятор. Когда происходит вытяжка, давление снижается у земли, на фронте и вблизи волны. Давление падает в этой волне и, из-за большей разницы давлений циркуляция увеличивается.Затем он становится основной зоной низкого давления — главным источником дождя или снега. Циркуляция заставляет неподвижный фронт двигаться. Часть этого становится холодным фронтом. Другая порция превращается в теплый фронт. Таким образом, восходящее движение системы низкого давления не только поможет генерировать штормовое небо, но и фронты дадут свою собственную метеорологическую смесь. В северо-восточном квадранте фронтального циклона погода будет типичной для того, что предшествует теплому фронту: моросящий дождь, дождь, туман, иногда ледяной или снежный.В северо-западном квадранте то же самое, за исключением того, что воздух более холодный, и здесь, скорее всего, снег — благодаря северному ветру. В юго-восточном квадранте погода типична для того, что следует за теплым фронтом и предшествует холодному фронту. В юго-западном квадранте погода похожа на ту, которая наступает после прохода холодного фронта. Это распределение отмечает зрелую стадию шторма. В конце концов, холодный фронт догонит теплый фронт? Как вы уже знаете, они всегда движутся быстрее.Затем контраст температуры через фронтальный циклон ослабевает, теряя часть этой потенциальной энергии, поэтому шторм в конечном итоге ослабевает. Это называется фазой окклюзии , потому что формируется фронт окклюзии. Of Nor’easters и Sou’westersЭти штормы — особые фронтальные циклоны — это самые большие. Они приносят сильный ветер, обильные осадки, а в некоторых местах — сильные грозы и торнадо. Nor’easters. Nor’easters — это просто сильные штормы, которые доставляют несколько дней сильного дождя или снега вместе с сильными северо-восточными ветрами.Этот поток ветра и определяет эти штормы. Поскольку вокруг систем низкого давления циркуляция идет против часовой стрелки, в районах к западу от центра шторма будет ветер северо-восточного направления. |
org