МЦ АУВД — О работе авиадиспетчера МЦ АУВД
Если у Вас есть желание узнать больше о работе авиадиспетчера и получить первоначальное представление об этой увлекательной профессии…
Скачать видео о работе авиадиспетчера (11 Мб)
Всем известно, что преодоление расстояния из пункта «А» в пункт «Б» по земле занимает значительно больше времени, нежели преодоление этого же расстояния по воздуху, потому как скорость у наземного транспорта меньше.
С точки зрения пассажира, поднявшегося по трапу в самолет (на профессиональном сленге авиаторов: воздушное судно – ВС или борт), после взлета из аэропорта «А» его лайнер сразу возьмет курс на пункт назначения «Б», и совершит свой полет по кратчайшему пути. На самом же деле воздушная трасса далека от геометрической прямой, а время полета увеличится сначала за счет выполнения схемы выхода из района аэродрома, затем пассажир обнаружит, что каждые несколько минут солнце в иллюминатор заглядывает с разных сторон, так как самолет летит по участкам маршрута протяженностью в десятки километров, каждый раз меняя курс в поворотном пункте, так как в воздушном пространстве имеются зоны, через которые пролет ВС не разрешен и, соответственно, воздушная трасса проходит в обход этих зон.
Аэропортов, прилетев в которые, можно сказать «Прилетел в Москву», вокруг столицы — четыре. Их роль и участие в общем объеме пассажирских перевозок постоянно меняется с изменением состава и направления перемещения пассажиров (в последние годы стремительно вырос поток международных перевозок), степени оснащения аэродромов и аэровокзальных комплексов, техники, на которой мы летаем, а также принципов организации воздушного движения.
Перераспределение рейсов между московскими аэропортами естественным образом сказывается на обстановке в воздухе. Если два десятилетия назад в основном распределение рейсов между аэропортами осуществлялось с учетом географического принципа (Шереметьево – северное, и северо-западное направления, а также все международные полеты; Внуково – юг и юго-восток, Домодедово – восток, то ныне, в условиях рыночной экономики и конкуренции между аэропортами, географический принцип распределения потоков ВС не является основополагающим, а явно выбивающиеся из более скоростного потока небесные тихоходы создают проблемы при формировании потока заходящих на посадку более скоростных самолетов.
Пять коридоров вокруг Москвы, начинающихся вблизи аэродромов, дают выход на множество воздушных трасс во всех направлениях. По пяти входным коридорам самолеты, направляющиеся в Москву, подходят к аэродрому назначения.
Сами же аэропорты Внуково, Шереметьево и Домодедово
Представим себе, что мы вылетаем из Москвы (Шереметьево), и всего лишь через час нам предстоит совершить посадку в Санкт-Петербурге (Пулково).
Попробуем разобрать этапы этого полета на примере работы авиадиспетчеров Московского центра АУВД.
Сначала, еще на земле экипаж ВС должен получить разрешение на этот полет от диспетчера аэродромного диспетчерского пункта (АДП).
Затем, за несколько минут до назначенного времени вылета,
Именно на этом этапе и начинается непосредственное управление воздушным движением (УВД).Диспетчер Руления после запроса экипажа о разрешении занять предварительный старт, оценивает обстановку на аэродроме, выдает экипажу условия и маршрут руления до взлетно-посадочной полосы (ВПП) и разрешает выруливать на предварительный старт, находящийся перед ВПП.
После доклада экипажа о занятии ВС предварительного старта,
Диспетчер Старта, взаимодействующий с диспетчером Посадки (он разрешают взлетающим и заходящим на посадку самолетам занимать одну и ту же взлетную полосу – самое «узкое» место, определяющее пропускную способность аэродрома), разрешает ВС занимать исполнительный старт, т.е. выруливать на ВПП. Затем диспетчер Старта передает экипажу условия для взлета и после доклада экипажа о готовности к взлету разрешает взлет.
Это – описание одного из самых простых из возможных вариантов; на самом деле на связи у авиадиспетчера московского аэропорта, как правило, постоянно находятся более десятка экипажей ВС, связь с которыми осуществляется как на русском, так и английском языках. При этом другим возможным вариантом, например, для аэропортов Шереметьево и Домодедово является одновременная работа с двух ВПП, что позволяет в числе прочего существенно повысить пропускную способность аэродрома и, соответственно, Вам как пассажиру меньше времени провести в самолете на земле до момента взлета.
Самолет взлетел. И здесь начинается работа диспетчера МАДЦ. Точнее говоря, работа диспетчеров Круга и Подхода. Немного раньше, начинается работа старшего диспетчера МАДЦ. Старший диспетчер МАДЦ получает информацию о планируемом вылете ВС и, исходя из складывающейся воздушной обстановки, имеет право запретить (отложить) взлет до определенного времени в целях обеспечения безопасности полетов.
После взлета экипаж выполняет установленную процедуру выхода сначала в коридор выхода, а затем и на воздушную трассу.
Диспетчер Круга контролирует этот полет или задает отличные от описанных на схемах условия (иной курс, другие высоты и т.д.), если этого требует воздушная обстановка для обеспечения безопасности полетов.
Для любого московского аэродрома более характерна ситуация, когда в районе аэродрома одновременно оказываются несколько взлетевших и заходящих на посадку самолетов, что требует от диспетчера повышенного внимания и активных действий для обеспечения безопасных интервалов между воздушными судами.
Эстафету принимает диспетчер нижнего Подхода, выполняющий практически ту же задачу, поскольку полет все еще протекает в районе аэродрома. Следующим наш самолет принимает на управление диспетчер верхнего Подхода, который в МЦ АУВД управляет до высоты 12100 метров, а порой и выше (не часто, но забираются и туда).
Диспетчер верхнего Подхода управляет полетом нашего ВС до выхода из Московского узлового диспетчерского района (МУДР) – это около 150 километров от аэропорта вылета, в нашем случае — Шереметьево, и самолет за эти десять-пятнадцать минут может успеть занять эшелон (так в авиации называют высоту, выдерживаемую по стандартному атмосферному давлению — 760 мм.
После пролета самолетом границы МУДР его на управление принимает диспетчер районного диспетчерского центра, который обеспечивает полет по воздушной трассе до зоны Санкт-Петербургского районного диспетчерского центра. В чем заключается это обеспечение? Во-первых, самолету необходимо занять наиболее выгодный для него эшелон полета, установить скорость и маршрут.
А так как мы взяли для примера полет всего лишь одного самолета из Москвы в Санкт-Петербург, а на самом деле этих полетов выполняется множество и не только по этому маршруту, то задача диспетчера районного диспетчерского центра усложняется многократно: самолетов много и каждому необходимо обеспечить и безопасность, и оптимальные условия полета.
Это был пример простейшего варианта выхода из МУДР
Однако зачастую рейс, следующий, скажем, из Домодедово в Магадан, проходит по трем участкам кольцевого коридора, прежде чем попасть в выходной коридор севернее Москвы. В этом случае его полетом управляют в пределах МВЗ диспетчер Круга аэродрома вылета, четыре диспетчера Подхода и два диспетчера РДЦ. Таких полетов с пересечением нескольких участков кольцевого коридора в МВЗ сейчас значительно больше, т.к. географический принцип распределения рейсов по аэродромам сейчас практически не используется. Естественно, необходимо учитывать и пересечения маршрутов, что требует от диспетчеров Подхода значительно большего внимания и действий по предотвращению и разрешению возможных конфликтных ситуаций.В зоне ответственности МАДЦ пересекаются траектории снижающихся и набирающих высоту самолетов. Таких пересечений много в местах, которые являются рубежами передачи управления от одного диспетчера к другому, что в свою очередь требует не только действий диспетчеров радиолокационного управления, но и дополнительных согласований, проводимых, как правило, диспетчерами процедурного контроля.
Поток самолетов для диспетчеров верхнего Подхода дополняется значительным числом транзитных рейсов, выполняемых из Европы на восток России и в страны Азиатского и Тихоокеанского регионов, а также с севера России на юг (и также в обратную сторону на запад и север).
Спрямленные маршруты позволяют разгрузить входные и выходные коридоры и разрядить воздушную обстановку. Кроме того, спрямление маршрутов позволяет сделать полет короче, уменьшив количество неприятных ощущений у пассажиров, для которых каждое изменение режима полета (переход в горизонтальный полет, начало очередного участка набора высоты или снижения) вжимает их в кресло или, наоборот, заставляет в некоторой степени почувствовать себя парящими над креслом.
Летим в Москву.
Если Вы летите в Москву с южного курорта, вам предстоит полет под управлением диспетчеров РДЦ МЦ АУВД с расстояния в 800 км от Москвы, и с расстояния более, чем 500 км — если вы находитесь на борту самолета, который направляется в Москву из Лондона.
Подготовку к снижению с эшелона, на котором самолет пролетел большую часть маршрута, экипаж начинает, находясь под управлением диспетчера Районного диспетчерского центра (РДЦ) МЦ АУВД, когда впереди еще около 200 км пути, чего вполне достаточно, чтобы успеть выполнить все необходимые процедуры.
Диспетчер верхнего Подхода учитывает, куда направляется рейс, так как через один и тот же коридор к нему входят самолеты, следующие на все четыре московских аэродрома, и уже здесь начинается формирование потока воздушных судов (ВС) для захода на посадку.
В течение суток явно выделяются несколько периодов, когда интенсивность воздушного движения наиболее высока и диспетчер ведет радиообмен с экипажами, практически не умолкая. Ведь ему необходимо обеспечить безопасные интервалы между самолетами, учитывая различия их летно-технических данных, дать всю необходимую информацию экипажам о воздушной, а если требуется и о метеорологической обстановке по маршруту полета.
При этом порой вводятся различные ограничения в использовании воздушного пространства, что также накладывает свой отпечаток на работу диспетчера, усложняя процесс принятия решений.
Задача диспетчера нижнего Подхода состоит в совместном с диспетчером Круга определении той очередности, в которой самолеты будут заходить на посадку на аэродроме, расположенном в географических границах его зоны ответственности.
При этом в условиях интенсивного движения активно применяются такие методы управления потоком ВС, как векторение, когда диспетчер задает курсы следования для сокращения или увеличения пути, и задание скоростей в допустимом диапазоне для обеспечения безопасных интервалов между заходящими на посадку самолетами.
Если же самолет следует на другой московский аэродром, диспетчер нижнего Подхода управляет его полетом до границ своей зоны ответственности, зачастую также предпринимая необходимые действия для определения очередности ВС для захода на посадку на соседнем аэродроме.
Количество согласований с коллегами при этом, конечно, увеличивается, так как необходима слаженная работа сразу нескольких диспетчеров Подхода с диспетчером Круга. Ведь происходит формирование одного потока из самолетов, подходящих к аэродрому с двух, трех, а то и с четырех направлений.
Если самолетов слишком много, приходится помимо перечисленных методов использовать удлиненные схемы захода на посадку или зоны ожидания, то есть специально выделенное воздушное пространство вблизи аэродромов или на расстоянии от 100 до 180 км.
Вот именно в этом случае и накапливается то добавочное время, о котором говорилось ранее. При часовом полете от Санкт-Петербурга до Москвы еще больше получаса пассажиры рейса могут кружить над Подмосковьем, а взлетно-посадочной полосы в это время один за другим с минимально безопасными интервалами касаются другие лайнеры. В такой ситуации иногда приходится слышать и заявление командира экипажа о малом остатке топлива, и тогда необходимо обеспечить рейсу возможность внеочередного захода на посадку.
Увидеть самолеты в зонах ожидания можно и в других случаях, например, при ухудшении погоды на аэродроме назначения. Сейчас все реже случается так, что низкая облачность или плохая видимость заставляют ожидать улучшения погоды, так как оборудование аэродромов и самолетов позволяет садиться в достаточно неблагоприятных условиях. Однако осадки, ухудшающие состояние ВПП, да еще в сочетании с сильным ветром, или гроза в районе аэродрома могут сделать невозможной посадку самолета даже с самым совершенным навигационным оборудованием и прекрасно обученным экипажем. Те же грозы и то, что в просторечии именуется тучами, а в метеорологии – кучево-дождевыми и мощно-кучевыми облаками, представляют достаточно серьезную опасность для самолетов. И если экипаж современного самолета, оборудованного бортовым радиолокатором, может, как правило, обойти опасные для полета зоны, то иногда все же случаются ситуации, когда так называемые фронтальные грозы протяженностью в сотни километров и высотой до тропопаузы делают невозможными любые полеты.
После такого совсем не лирического отступления вернемся все же к нашему рейсу, которому до посадки в Москве осталось всего лишь несколько минут.
От диспетчера нижнего Подхода ВС переходит на связь к диспетчеру Круга, выполняет все установленные процедуры по подготовке к посадке (установка давления аэродрома на высотомерах, изменение конфигурации крыла, перекладка стабилизатора, выпуск шасси…) и, выйдя на предпосадочную прямую за 10 – 20 км до ВПП, приступает к снижению по глиссаде, которое завершится касанием полосы и оживлением в салоне. Вы прилетели! А диспетчеры МАДЦ МЦ АУВД завершили управление Вашим рейсом в тот момент, когда самолет вышел на предпосадочную прямую и перешел на связь к диспетчеру Посадки МЦ АУВД, находящемуся на аэродроме и контролирующему завершающую фазу полета.
Проследив процедуру управления вылетом и прилетом одиночного самолета, необходимо учесть то, что ситуация, когда под управлением диспетчера находится один-единственный самолет, совершенно нетипична для трех столичных аэропортов, двенадцати из тринадцати секторов МАДЦ и девятнадцати секторов Районного диспетчерского центра МЦ АВУД.
Бывает конечно и такое, но очень и очень редко, например, как это случилось в ноябре, 1988 года, когда Москву на четыре дня накрыл плотнейший туман.
Однако, для МВЗ Московской зоны (МЗ ЕС ОрВД) более характерна ситуация, когда на связи у диспетчера находятся несколько экипажей одновременно, и тогда голоса в эфире не затихают порой ни на мгновение, а зачастую и перебивают друг друга. В этой и без того сложной ситуации начинаются повторные запросы, уточнения, повторения, поскольку одно из основных правил радиообмена гласит: «Не уверен – не выполняй, сначала убедись в правильности и однозначности принятого сообщения».
В небе тоже имеются свои «воздушные пробки» в часы «Пик», когда в зонах ожидания на разных высотах выстраиваются до десятка и более самолетов (на диспетчерском сленге — «этажерки») которые вынуждены кружить в ожидании своей очереди на посадку.
Такие «воздушные пробки» случаются в разных местах Московской зоны и в разное время суток.
Рекорд часовой нагрузки диспетчеров МАДЦ — управление 75 воздушными судами.
Говоря о нагрузке диспетчера, необходимо отметить и такую характеристику интенсивности воздушного движения, как количество одновременно находящихся на связи ВС. И вот здесь-то равных диспетчерам МАДЦ МЦ АУВД – нет по всей России; одновременно на управлении диспетчеров одного сектора могут находиться более 20 воздушных судов, половина из которых иностранные.
Но уверяем Вас, что даже при такой ситуации причин для беспокойства нет, в филиале «МЦ АУВД» работает высококвалифицированный диспетчерский и инженерный персонал, способный обеспечить безопасность Вашего полета на самом высоком уровне!
Рабочие места авиадиспетчеров филиала «МЦ АУВД»
Два самолета едва не столкнулись в небе над Ростовом :: Общество :: РБК
Шесть человек погибли при крушении самолета в МексикеПо данным Telegram-канала «112», опасно сблизились самолет S7, вылетевший из Ростова в Москву, и лайнер Emirates Airlines, летевший из Осло в Дубай.
Читайте на РБК Pro
Судя по опубликованному тексту переговоров, пилоты лайнера S7 получили указание немедленно снизиться и отвернуть в сторону, а пилоты лайнера Emirates — отвернуть вправо, оставаясь на прежней высоте. В результате самолетам удалось благополучно разойтись.
Со ссылкой на данные cистемы предотвращения опасного сближения (СПОС) REN TV сообщает, что в момент наибольшего сближения лайнеры были друг от друга на расстоянии около 7 км по горизонтали и 150 м по вертикали.
В сообщении «112» отмечается, что сейчас действия диспетчеров проверяет специальная комиссия.
В Госкорпорации по организации воздушного движения в России РБК подтвердили, что 10 июня 2020 года на борту лайнера Вoeing-777-300ER авиакомпании Emirates, летевшего в 300 км юго-восточнее Ростова-на-Дону на высоте 11,3 км, сработала бортовая система предупреждения столкновения самолетов в воздухе (TCAS, Traffic Collision Avoidance System), предупредившая о приближении лайнера Airbus-320-214 авиакомпании S7.
При этом в пресс-службе ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» назвали преувеличением вывод, что два воздушных судна едва не столкнулись. «Расхождение бортов прошло на безопасном расстоянии и благополучно. Никто не пострадал», — заявили РБК.
Официальный представитель авиакомпании S7 рассказал РБК, что все современные самолеты оборудованы системой предупреждения опасного сближения. «Каждые полгода пилоты в обязательном порядке отрабатывают действия в подобных ситуациях на авиационных тренажерах. 10 июня 2020 года система предупреждения опасного движения сработала на обоих самолетах — на рейсах S7 Airlines и Emirates. Экипажи корректно оценили и грамотно отработали возникшую ситуацию», — заявили в авиакомпании.
РБК направил запросы в пресс-службы Международного авиационного комитета и авиакомпании Emirates Airlines.
Эдерсон — диспетчер, Де Брюйне и Бернарду — ложные девятки.
Извини, «ПСЖ», но без шансовПочеттино так и не смог подстроиться под команду Гвардиолы.
Почеттино так и не смог подстроиться под команду Гвардиолы.
- В ответном полуфинале Лиги чемпионов «Манчестер Сити» на своем поле победил «ПСЖ» — 2:0. Дубль сделал Марез
- «Ман Сити» по сумме двух матчей уверенно победил (4:1) и стал первым финалистом турнира
- Соперник «горожан» определится сегодня в матче «Челси» — «Реал». Смотрите на «Матч ТВ» и matchtv.ru с 21:45 (мск). Счет первого матча — 1:1
- Финал состоится 29 мая в Стамбуле
«Ман Сити» нет равных по созданию коллективного хаоса для чужой обороны. «ПСЖ» оказался не готов
Основные детали создаваемого хаоса командой Гвардиолы:
1.
Де Брюйне и Бернарду Силва — ложные девятки.
«Манчестер Сити» в обеих играх использовал схему 4-4-2, обозначенные игроки номинально располагались на поле выше партнеров, но на деле у каждого был большой диапазон перемещений.
В ответной игре с «ПСЖ» Де Брюйне и Силва перманентно оказывались одни между линий. Парижане не смогли адаптироваться к структуре соперника в целом и конкретно двум атакующим игрокам: и защитники бросали их на полпути, и хавбеки не подхватывали, что в итоге приводило к опасным розыгрышам. Бельгиец стал участником двух голевых атак, португалец тоже, причем оба раза без касания мяча.
Играя на острие, Де Брюйне и Бернарду в большей степени разыгрывали, чем угрожали воротам сами. По ударам лучшими стали ускоряющиеся к воротам с флангов атаки Марез и Фоден — 4 и 3. Всего у «Сити» набралось 12 ударов.
2. Синхронные движения игроков при очень быстром ходе мяча и своевременных передачах.
Пасовать вовремя и на любые расстояния готов даже Эдерсон.
За счет постоянного движения создавались зоны. Когда один исполнитель уводил игрока обороны, то его партнер мгновенно заполнял свободную зону.
Ярче всего коллективный интеллект проявился при первом голе:
- Фоден совершил рывок в штрафную площадь и переключил на себя внимание Кимпембе. На втором темпе в гордом одиночестве остался Де Брюйне.
- Была в эпизоде и цепная реакция. Два защитника «ПСЖ», которые потерялись в результате классной комбинации «Ман Сити»: центрдеф Маркиньос (побежал в зону Зинченко, но никуда не успел) и левый крайний Диалло (сместился в центр, чтобы потушить пожар, и оставил одного Мареза).
«Ман Сити» силен коллективными действиями. Нет ощущения, что потеря одного или двух игроков выбьет из колеи. Такой футбол не выстраивается за несколько дней, недель или месяцев. В «Сити» Гвардиола работает уже пятый сезон. И впервые вывел свою команду в финал.
В истории «горожан» большое значение в строительстве команды играет точечный подбор игроков.
Первую голевую атаку своевременным пасом на 60 метров соорудил голкипер Эдерсон. Гвардиола увидел вратаря впервые весной 2016-го, когда его «Бавария» играла в четвертьфинале ЛЧ с «Бенфикой».
Воспоминания Гвардиолы:
— Эдерсон четыре или пять раз подряд положил мяч точно в ногу партнеру, который был на чужой половин поля. Я и мои помощники недоумевали: как он это регулярно делает?
Когда Эдерсон только перешел в «Ман Сити», за умение пасовать партнеры стали его называть «нашим Полом Скоулзом». Сейчас в лице голкипера «горожане» имеют одиннадцатого полевого игрока, который умеет пасовать на любые расстояния. Без вратаря с характеристиками Эдерсона переход в атаку «Сити» представить невозможно. В матче с «ПСЖ» он сделал 18 передач, точность — 83%.
У Почеттино была атакующая идея и без Мбаппе. Ей не дали состояться защитники «горожан»
Маурисио Почеттино / Фото: © REUTERS / Phil NobleВ первой игре «ПСЖ» использовал схеме 4-4-2. По центру атаки играли Неймар и Мбаппе, по флангам Верратти и Ди Мария.
В ответке из-за травмы не сыграл Килиан Мбаппе. Без него Почеттино выбрал схему 4-3-2-1. Под Икарди играли Неймар и Ди Мария. Особенность их действий — много работы с мячом между линий, близкое расположение по отношению друг с другом. Они помогали центральным полузащитникам напрягать центр поля «горожан».
Но идею Почеттино «Сити» разрушил внешне очень легко. Если «ПСЖ» преодолевал центр, то дальше спотыкался. Главные действующие лица — защитники. Игроки обороны Гвардиолы сыграли гораздо лучше, чем их коллеги из Парижа.
Ситуация, в которой все решил выход из обороны Стоунза:
- Крайние защитники Уокер и Зинченко совершили больше всех отборов — 6 и 4 соответственно. Эффективность каждого — 100%: все попытки оказались удачными. Всего у «Ман Сити» 22 отбора, у обозначенных игроков почти половина
- Центральные защитники Диаш и Стоунз стали лидерами по заблокированным ударам — 3 и 2 соответственно. Всего «Сити» заблокировал 9 ударов «ПСЖ» из 14. У гостей 0 попаданий в створ
Как и в первой игре, у «Ман Сити» сзади всегда было большинство. Атакующих игроков встречали на приеме мяча. Исключения — Неймару и Ди Марии в позиционных атаках за счет плана Почеттино удавалось открываться между линиями за счет насыщения центра. Но дальше все разруливали защитники.
Теперь у Гвардиолы отличная возможность взять Лигу чемпионов
Фото: © REUTERS / /Phil Noble«Ман Сити» очень организован сзади:
- 4 пропущенных гола в Лиге чемпионов — лучший результат наравне с «Ливерпулем» и «Челси». Команда Клоппа уже вылетела, а «синие» сегодня сразятся с «Реалом»
- 6,3 допущенных удара по своим воротам за игру — лучший результат
Все в порядке и впереди:
- 25 голов — второй результат турнира. Лучше только уже вылетевшая «Бавария» (27)
- При этом никто из игроков «Ман Сити» не забил больше 4 голов
Может ли дело быть в уровне соперников? Нет. Достаточно взглянуть на АПЛ: команда Гвардиолы лучшая и по забитым (71), и по пропущенным (24) мячам. Солидность и стабильность — ее главная характеристика в этом сезоне.
«Горожане» — фаворит финала, кто бы в него ни вышел. Еще один аргумент: в этой Лиге чемпионов «Ман Сити» в 12 матчах одержал 11 побед. Единственная осечка случилась против «Порту» еще на групповом этапе (0:0). Слишком давно, чтобы усомниться в игровых способностях «Сити».
Читайте также:
Не удается найти страницу | Autodesk Knowledge Network
(* {{l10n_strings.REQUIRED_FIELD}})
{{l10n_strings.CREATE_NEW_COLLECTION}}*
{{l10n_strings.ADD_COLLECTION_DESCRIPTION}}
{{l10n_strings.COLLECTION_DESCRIPTION}} {{addToCollection.description.length}}/500 {{l10n_strings.TAGS}} {{$item}} {{l10n_strings.PRODUCTS}} {{l10n_strings.DRAG_TEXT}}{{l10n_strings.DRAG_TEXT_HELP}}
{{l10n_strings.LANGUAGE}} {{$select.selected.display}}{{article.content_lang.display}}
{{l10n_strings.AUTHOR}}{{l10n_strings.AUTHOR_TOOLTIP_TEXT}}
{{$select.selected.display}} {{l10n_strings.CREATE_AND_ADD_TO_COLLECTION_MODAL_BUTTON}} {{l10n_strings.CREATE_A_COLLECTION_ERROR}}Комплекс технических средств обеспечения обратной связи с помещением пожарного поста-диспетчерской Рупор-Диспетчер исп.01
- Комплекс обеспечивает:
- Расстояние до самой дальней абонентской вызывной панели 1200 м
- Передача данных для всех абонентских трубок осуществляется по одной двухпроводной линии связи
- Систему речевого оповещения на выбранное количество зон
- Количество зон оповещения до 20
- Режим аудио прослушивания зоны оповещения
- Выбор режимов разговора с абонентом
- Визуальное отображение информации о состоянии линий связи и передачу этой информации в ИСО «Орион»
Комплекс полностью соответствует всем требованиям актуальной редакции ГОСТ Р 53325-2012 и имеет сертификат соответствие требованиям технического регламента пожарной безопасности.
- Состав комплекса:
- Пульт контроля и управления «С2000М» (необязательно)
- Диспетчерский блок «Рупор-ДБ исп.01»
- Переговорное устройство диспетчера (идет в комплекте с «Рупор-ДБ исп.01»)
- Коммутационный блок «Рупор-ДК исп.01» (до 5 шт.)
- Абонентская вызывная панель «Рупор-ДА исп.01» (до 20 шт.)
| НАИМЕНОВАНИЕ ПАРАМЕТРА | ЗНАЧЕНИЕ ПАРАМЕТРА | ||
|---|---|---|---|
| Тип и напряжение источника питания, В | Постоянноеот +12 до +24 | ||
| Токи потребления «Рупор-ДБ исп.01», А | |||
| Дежурный режим* | при питании +12В | от 0,063 до 0,095 | |
| при питании +24В | от 0,035 до 0,048 | ||
| Режим двусторонней связи** | при питании +12В | от 0,130 до 0,180 | |
| при питании +24В | от 0,067 до 0,093 | ||
| Токи потребления «Рупор-ДК исп.01», А | |||
| Дежурный режим*** | при питании +12В | от 0,033 до 0,038 | |
| при питании +24В | от 0,019 до 0,022 | ||
| Режим двусторонней связи**** | при питании +12В | от 0,100 до 0,112 | |
| при питании +24В | от 0,055 до 0,072 | ||
| Максимальная удаленность абонентской вызывной панели «Рупор-ДА исп.01» от коммутационного блока «Рупор-ДК исп.01», м | 200 | ||
| Максимальная удаленность коммутационного блока «Рупор-ДК исп.01» от диспетчерского блока «Рупор-ДБ исп.01», м | 1000 | ||
| Количество каналов связи на один диспетчерский блок «Рупор-ДБ исп.01» | до 20 | ||
| Количество подключаемых коммутационных блоков «Рупор-ДК исп.01» к диспетчерскому блоку «Рупор-ДБ исп.01» | до 5 | ||
| Количество подключаемых абонентских вызывных панелей «Рупор-ДА исп.01» к коммутационному блоку «Рупор-ДК исп.01» | до 4 | ||
9 возможностей Google Maps | Platforma Trans.eu
Все знают, что Google Maps – незаменимый инструмент навигации. Но мало кому известно, что найти путь от точки A до Б – это лишь малая часть возможностей приложения. Возьми телефон и запусти Google Maps! Пришло время сойти с проторенного пути и познакомиться с другими потрясающими возможностями приложения.1. Управляй навигатором с помощью… голосаДля того, чтобы ввести адрес и построить или скорректировать маршрут, приходится отвлекаться от дороги. В результате, это может быть так же опасно, как и писать смс за рулем. К счастью, есть возможность управлять навигацией с помощью голоса.
Как это сделать?
Войди в свою учетную запись Google и в приложение на телефоне.
- Скажи «ОК GOOGLE» (работает на телефонах Android) или щелкните значок «Speak» (выглядит как микрофон) на клавиатуре.
- Ниже приведен список полезных команд, которые помогут управлять навигацией, не отвлекаясь на экран телефона.
«Как добраться до [название места]?»
“Показать карту: [название места]”.
«Показать пробки
«Скрыть пробки»
«Показать альтернативные маршруты»
«Что это за дорога?»
«Где следующий поворот?»
«Каково время прибытия?»
«Найди заправки»
«Найди ресторан»
«Избегай шоссе»
У голосового управления телефоном есть еще масса возможностей, помимо управления навигацией, точно так же ты можешь даже написать SMS, позвонить своим друзьям или близким.
Эта услуга будет крайне полезна на больших парковках. Наверное, многим из нас знакомо чувство раздражения, когда приходится безрезультатно бегать по незнакомой парковке в поисках своего четырехколесного друга
- Открой карту и нажми на маленькую голубую точку. Она показывает твое текущее местоположение.
- После этого тебе откроется всплывающее меню.
- Ты можешь сохранить парковочное место, добавить фотографию и даже ввести максимальное время парковки.
Когда захочешь вернуться в машину, просто найди точку на карте и укажи ее в качестве места назначения.
3. Отправляй любому свои точные геоданные
Ты в пути и хочешь быстро отправить кому-то свое местоположение? Диспетчер периодически звонит и спрашивает, где ты находишься? Отправь ему ссылку, с помощью которой он может отслеживать твое местоположение в течение всего твоего пути. Все дело в том, что твое местоположение будет передаваться в режиме реального времени неограниченному числу людей. Задача упрощается благодаря тому, что ты можешь поделиться местоположением со всеми, даже если у кого-то нет учетной записи в Google.
- Открой приложение Google Maps и войдите в систему.
- Зажми точку, показывающую твое местоположение, выбери опцию «Покажи, где я» и отправь ссылку через смс или социальные сети.
Незапланированные события на маршруте, такие как пробки, форс-мажоры и т.д. всегда означают задержки. Вместо того, чтобы каждый раз, звонить и говорить об изменении времени прибытия, лучше отправлять эту информацию в режиме реального времени. В случае дальнейших непредвиденных трудностей, время в пути будет изменяться автоматически. Эта функция также полезна, когда диспетчер хочет проверить, попало ли ваше транспортное средство, например, в зону загрузки.
- Откройте приложение Google Maps.
- Установите пункт назначения.
- После начала навигации нажмите «Дополнительно», затем «Поделиться поездкой».
- Выберите человека из списка.
- Нажмите «Поделиться».
Не каждая поездка выглядит как строгая прямая из точки А в точку Б. Зачастую, нам необходимы остановки, заправки, из-за которых мы были бы вынуждены отклониться от маршрута. Поэтому эта функция неоценима, если тебе нужно найти дополнительную остановку на своем маршруте. А также проверить расстояние до ближайшей заправочной станции, магазина или СТО. Вы можете найти и добавить дополнительное место назначения в любое время, не обязательно это делать в самом начале планирования маршрута.
- Задай пункт назначения и запусти навигацию.
- Нажми на значок лупы.
Ты можешь выбрать из готовых ярлыков, таких как автозаправочные станции, продуктовые магазины, кафе и рестораны. Ты также можешь выбрать любое другое место на карте и добавить его в качестве дополнительной точки на уже существующем маршруте поездки.
6. Проверяй предполагаемое время прибытия в любое время
Некоторые дороги загружены все время, другие – лишь изредка или в определенные временные промежутки. Люди, которые знают маршрут, знают, где и когда им нужно переждать и в какое время лучше проехать тот или иной участок пути. Что делать в ситуации, когда мы едим куда-то впервые?
Google Maps постоянно собирает, архивирует и анализирует данные со спутников о маршруте, чтобы актуализировать среднее время поездки. Благодаря этому, мы, достаточно точно, в любой можем оценить, сколько времени у нас займет дорога, даже если что-то изменится, ты, наверняка, увидишь увеличение или уменьшение времени в пути на экране своего смартфона или планшета.
Чтобы проверить загруженность дорог на твоем маршруте, выполни следующие действия:
- Выбери маршрут, затем щелкни по белому квадрату справа.
- Выберите слой «Пробки»
8. Рассчитай расстояние между выбранными точками на карте
Не все знают, но на карте есть функция, которая позволяет эффективно и точно рассчитать расстояние между любыми точками на карте.
- Нажми и удерживай в течение несколько секунд любую точку на карте.
- В нижней части экрана появится список параметров. Немного перетащи его. На панели инструментов ты увидишь значки: Сохранить, Отметить, Скачать, Поделиться.
- В нижней части экрана будет символ линейки
Расстояние отображается в правом нижнем углу экрана.
9. Сохраните карту на своем телефоне и используйте навигацию без Интернета.
Счета за интернет в роуминге могут ужасать количеством нулей, но иногда онлайн навигатор все же приходится использовать, лучше ведь переплатить, чем потеряться? Но неужели в 21 веке никто не придумал вариант получше, чем плохой и еще хуже? Сохрани карту на своем телефоне! Это очень просто, более того, ты можешь сохранить любую карту, даже карту России или всей территории СНГ, какими бы огромными ни были территории, единственное ограничение – память своего устройства (телефона или планшета).
Обрати внимание, что карты можно сохранять только по Wi-Fi.
- Нажми на меню, расположенное рядом с панелью поиска.
- Из списка выбери Оффлайн-карты, затем Выбрать карту.
Ты можешь сохранить любую область, которая помещается внутри прямоугольника. Масштаб можно увеличивать и уменьшать.
Навигация будет автоматически использовать сохраненные карты.
Ростех разработал «автоматического диспетчера» для управления грузовым беспилотным транспортом
Холдинг «Росэлектроника» Госкорпорации Ростех разработал комплексное решение для использования беспилотного транспорта на промышленных объектах. Программно-аппаратный комплекс обеспечивает автоматизированное управление транспортными средствами: электровозами, электромобилями, промышленными тележками, – перевозящими грузы на промышленных производствах и в складских зонах.
Решение, разработанное специалистами НИИ программных средств холдинга «Росэлектроника», состоит из аппаратуры, которая устанавливается на сам беспилотный транспорт, и специального программного обеспечения. ПО в автоматическом режиме определяет положение объекта на местности, оценивает окружающую обстановку, распознает препятствия и контролирует движение транспортного средства на всем пути следования. Решение также осуществляет мониторинг технического состояния транспорта и аккумулирует всю информацию о его перемещениях и режимах эксплуатации, передавая информацию в единую систему управления.
Устанавливаемое на сам транспорт оборудование спроектировано на основе технологии позиционирования в режиме реального времени (Real-time Locating System, RTLS) и технологии интеллектуального зрения. Активная метка RTLS закрепляется на контролируемом транспортном средстве, а установленные на территории предприятия считыватели, получая от нее сигнал, вычисляют координаты объекта. Система интеллектуального зрения, обрабатывая изображения с установленных на транспортном средстве видеокамер, выявляет препятствия на пути, определяет выезд за пределы полосы движения, считывает дорожную разметку.
«Площадь складов и цехов может составлять десятки тысяч квадратных метров, и для перемещения грузов на большие расстояния необходим вспомогательный транспорт, а также обслуживающий его персонал. Разработанная нами система позволяет оптимизировать логистическую цепочку предприятия, оптимизировать численность технического персонала в промышленных зонах, что особенно актуально для опасных производственных объектов», – рассказал исполнительный директор Ростеха Олег Евтушенко.
События, связанные с этим
10 февраля 2020Ростех разработал «автоматического диспетчера» для управления грузовым беспилотным транспортом
Подпишитесь на новости
Бесплатное резюме по дистанционному менеджеру Марин Дункан Фишер и Кимбалл Фишер
Рейтинг — что это значит?
В getAbstract мы обобщаем книги *, которые помогают людям понять мир и сделать его лучше. Все, что мы выбираем для нашей библиотеки, должно соответствовать одному или другому из этих двух основных критериев:
Просветление — Вы узнаете вещи, которые будут информировать и улучшать ваши решения.
Helpful — Вы получите практический совет, который поможет вам стать лучше в своей работе.
Мы оцениваем каждую часть контента по шкале от 1 до 10 с учетом этих двух основных критериев. Наш рейтинг помогает вам отсортировать заголовки в вашем списке для чтения от твердого (5) до блестящего (10). Книги, которые мы оцениваем ниже 5, не суммируются. Вот что означают оценки:
10 — Блестящий. Полезная и / или поучительная книга, которая, помимо соответствия высочайшим стандартам во всех соответствующих аспектах, выделяется даже среди лучших. Часто мгновенная классика, которую обязательно нужно прочитать всем.
9 — Превосходно.Полезная и / или поучительная книга, которая чрезвычайно хорошо продумана, имеет много сильных сторон и не имеет недостатков, о которых стоит упомянуть.
8 — Очень хорошо. Полезная и / или поучительная книга, обладающая значительным количеством выдающихся качеств, но не превосходящих по всем направлениям, например представляет последние открытия в актуальной области и написан известным экспертом, но немного не по стилю.
7 — Хорошо. Полезная и / или поучительная книга, сочетающая в себе две или более примечательных сильных сторон, e.грамм. содержит необычно новые идеи и представляет их в увлекательной манере.
6 — Примечательный. Полезная и / или поучительная книга, которая выделяется хотя бы одним аспектом, например особенно хорошо структурирован.
5 — Твердый. Полезная и / или поучительная книга, несмотря на ее очевидные недостатки. Например, в одних областях он может давать достойные советы, в то время как в других он повторяется или ничем не примечателен.
Рейтинг показывает, насколько хороша книга по двум нашим основным критериям, но ничего не говорит о ее определяющих характеристиках.Поэтому мы используем набор из 20 качеств, чтобы охарактеризовать каждую книгу по ее сильным сторонам:
Применимо — вы получите совет, который можно применить на рабочем месте или в повседневных ситуациях.
Аналитический — Вы поймете внутреннюю работу предмета.
Справочная информация — Вы получите контекстные знания как основу для осознанного действия или анализа.
Полужирный — Вы найдете аргументы, которые могут противоречить преобладающим взглядам.
Всесторонний — Вы найдете охват всех аспектов предмета.
Конкретные примеры — Вы получите практические советы, проиллюстрированные примерами реальных приложений или анекдотами.
Спорный — Вы столкнетесь с сильно спорными мнениями.
Eloquent — Вам понравится мастерски написанный или представленный текст.
Привлечение — Вы прочтете или просмотрите это до конца.
Открытие глаз — Вам будут предложены удивительные идеи.
Для начинающих — Вы найдете это хорошим пособием для начинающих, если вы ученик с небольшим опытом / знаниями или совсем без него.
Для экспертов — Вы получите знания / инструкции более высокого уровня, необходимые вам как эксперту.
Hot Topic — Вы окажетесь в центре широко обсуждаемой проблемы.
Innovative — Вас ждут действительно свежие идеи и идеи о совершенно новых продуктах или тенденциях.
Insider’s take — у вас будет возможность учиться у кого-то, кто знает ее или его тему наизнанку.
Inspiring — Вы захотите сразу же применить на практике то, что прочитали.
Обзор — Вы получите широкое описание предмета с упоминанием всех его основных аспектов.
Scientific — Вы получите факты и цифры, основанные на научных исследованиях.
Visionary — Вы загляните в будущее и узнаете, что оно может значить для вас.
Хорошо структурированный — Вы обнаружите, что это особенно хорошо организовано для поддержки приема или применения.
* getAbstract обобщает гораздо больше, чем книги. Мы изучаем любой контент, который может иметь значение для нашей аудитории: книги, а также статьи, отчеты, видео и подкасты. То, что мы говорим здесь о книгах, применимо ко всем форматам, которые мы рассматриваем.
Дистанционное управление и стресс на рабочем месте
Так как же бороться с этими двумя проблемными областями при дистанционном управлении? Можно ли преодолеть промежутки отчуждения и отсутствия личного взаимодействия, которые приводят к непониманию настроения рабочих? Конечно, это является!
Вот несколько областей, в которых менеджеры могут справиться со стрессом, связанным с дистанцией.
- Появляйтесь регулярно: Конечно, это держит менеджера в разъездах, но регулярное присутствие там, где ваши сотрудники работают ежедневно, не только дает вам возможность лидировать, но и дает возможность познакомиться с вашими сотрудниками. более личный уровень.
- Использование технологий для связи. Телефонные звонки и электронная почта — не единственный эффективный способ оставаться на связи. Сегодняшние технологические достижения позволяют оставаться на связи с работниками проще, чем когда-либо. Использование видеоконференцсвязи может сделать общение более личным, а программы чата могут упростить обмен мнениями в менее формальной среде.
- Уточните роли и обязанности: когда каждый человек знает свои обязанности и требования, это способствует созданию более гладкой и эффективной рабочей среды для всех.
- Нанимайте местных лидеров: хотя менеджер может находиться за пределами предприятия, наем местного лидера может дать сотрудникам более сильное чувство направления и лидерства.Местный лидер также может служить связующим звеном между персоналом и руководством.
- Решайте проблемы лично: когда вопросы срочные, деликатные или слишком сложные для решения по телефону или по электронной почте, найдите время лично встретиться с сотрудниками для достижения удовлетворительного решения. Более частый личный контакт важен в периоды проблем или проблем.
Управление и поддержка удаленных сотрудников
Если вы хотите максимально использовать свои отношения с удаленными сотрудниками, есть способы помочь управлять этими ролями и поддерживать их.
- Разговаривайте просто ради разговора: у сотрудников в офисе есть множество возможностей для общения и участия в повседневных разговорах. Сотрудникам, которые работают удаленно, не хватает такого взаимодействия. Иногда может помочь просто поговорить просто поболтать — не о чем-либо, связанном с работой, а просто лучше узнать удаленных сотрудников.
- Используйте онлайн-«тусовки»: существует множество инструментов, которые дают сотрудникам социальное пространство в Интернете для менее формального взаимодействия.Будь то интрасеть компании, интернет-кафе или место встречи, эти ресурсы могут помочь улучшить отношения с удаленными сотрудниками.
- Обеспечьте доступ к необходимым инструментам: удаленные сотрудники должны иметь такой же доступ к ресурсам и инструментам, что и сотрудники в офисе. Это включает доступ к виртуальным инструментам, оборудованию, программному обеспечению и всему остальному, что помогает им работать более продуктивно и взаимодействовать с командой.
- Разговор об ожиданиях: Работа на дому — гораздо менее структурированная среда, чем ежедневный отчет в офисе.Четко определите, чего вы ожидаете от своих удаленных сотрудников, от часов доступности до конкретных проектов и долгосрочных целей.
- Соедините удаленное и локальное устройство: когда работник работает из удаленного места, например из домашнего офиса, может быть труднее увидеть «общую картину» того, как ваша работа влияет на цели компании. Это еще одна область, в которой может закрасться чувство изоляции. Найдите способ, возможно, используя визуальные эффекты, чтобы помочь удаленным сотрудникам увидеть, как их задачи и проекты способствуют достижению целей и задач команды и организации в целом.
Краткое содержание урока
Быть удаленным работником или сотрудником компании, который работает не в офисе компании, сталкивается со своим уникальным набором проблем. Это особенно верно в отношении дистанционного управления , где лидеры или менеджеры работают отдельно от остальной команды. Две из самых больших проблем, вызывающих стресс при дистанционном управлении, — это изоляция , или чувство отчуждения , и неспособность оценить настроение местных работников.Борьба с этим требует равного баланса между использованием правильных инструментов, чтобы оставаться на связи, регулярными визитами к работникам и привлечением местных руководителей, которые могут дать чувство руководства для сотрудников. Управление и поддержка удаленных сотрудников, от использования онлайн-тусовок для поощрения социализации до обеспечения удаленным работникам доступа к необходимым рабочим инструментам, может помочь снизить стресс из-за расстояния.
менеджеров учатся дистанцироваться на профессиональном уровне, чтобы не попасть в беду | Скотт С.Бейтман | Лидеры и менеджеры
Они избегают личных взаимоотношений на рабочем месте, чтобы минимизировать конфликты.
Кредит: UnsplashОпытные менеджеры имеют по крайней мере одно качество, общее со всеми странами во время мировой войны. Они узнают, что у них есть союзники, нейтралы и враги.
У них есть союзники, которые помогают им продвигаться по карьерной лестнице или защищают от вреда. У них есть враги, которые сражаются с ними из-за видения, ресурсов или повседневных личных конфликтов. У них есть нейтралы, которые в любом случае не сильно влияют на их успех.
По мере того, как менеджеры переходят на более высокий уровень лидерства, они узнают множество причин, по которым важно выстраивать профессиональную дистанцию с подчиненными, коллегами и начальниками.
«Принцип соблюдения« профессиональной дистанции »предназначен для защиты обеих сторон от шаткого, непредсказуемого влияния эмоций при выполнении их опыта», — говорит Дэниел Гоулман, доктор философии, в статье «Социальный интеллект».
У сотрудников больше шансов иметь друзей на работе.Обычно они не так активно конкурируют друг с другом за ресурсы, продвижение по службе, гарантии занятости или крупные цели по доходам. Часто у них есть только базовая заработная плата, а не бонусы и комиссионные, которые получают многие менеджеры за достижение финансовых целей. Они с большей вероятностью пойдут вместе пообедать или пообщаться другими способами, не связанными с бизнесом.
Более высокие ставки для менеджеров
Менеджерам среднего и высшего звена на карту поставлено больше, в том числе более высокая заработная плата, статус и льготы. В частности, у старших менеджеров меньше перспектив трудоустройства; увольнение значительно усложняет поиск нового.Старшие менеджеры в возрасте от 40 до 50 опасаются, что их вообще не примут на работу из-за своего возраста. Вероятно, за эти годы их кто-то обжигал не раз, поэтому они стали более осторожными в своих рабочих отношениях.
Слишком близко сопряжено с риском. Предоставлено: лицензия Pixabay Creative Commons. Хотя менеджеры, конечно, могут иметь друзей на работе, более безопасные дружеские отношения доступны вне работы. Например, я много лет катался на велосипеде по выходным с одним старшим менеджером. На работе мы были союзниками и не более того, потому что знали лучше. Мы держали профессиональную дистанцию.
Если бы наш статус на работе когда-нибудь ухудшился, наша дружба тоже должна была бы прекратиться. Дружба на выходных была рассчитанным риском. Дружба на работе была еще большим риском, поэтому мы всегда вели себя как сверстники, а не как друзья. Мы научились играть две разные роли.
У менеджеров есть три типа отношений на работе: подчиненные, коллеги и начальники. У всех трех типов есть разные причины для поощрения профессиональной дистанции.
Представьте, что у молодого менеджера среднего звена есть друг по работе, который является подчиненным. «Друг» недостаточно эффективен до такой степени, что необходимо предпринять корректирующие действия вплоть до увольнения. Любой честный и сострадательный менеджер знает эмоциональную борьбу увольнения или увольнения.
Эта борьба с другом намного хуже, особенно потому, что дружба, вероятно, закончится еще большим гневом и обвинениями, чем обычное увольнение или увольнение. Более высокие эмоции делают судебный иск дополнительным риском, потому что они могут побудить людей сказать или сделать то, о чем они позже пожалеют.
Еще один риск в дружеских отношениях между менеджером и подчиненным — это возможность предвзятости или восприятия предвзятости. Другие сотрудники и даже другие менеджеры могут заподозрить предпочтение этого друга, если он или она получит повышение, продвижение по службе или главное назначение. Откровенно говоря, если руководитель и подчиненные принадлежат к противоположному полу, риск неблагоприятного восприятия часто выше.
Менеджеры обычно несут больший риск, чем персонал, из-за более высоких ожиданий от работы. Риски проявляются в форме незащищенности рабочих мест, если операционное подразделение не соответствует целям, задачам или другим стандартам работы.
Менеджеры также соревнуются за заработную плату, продвижение по службе, ресурсы и положительные оценки ради сохранения безопасности своей работы и повышения своих шансов на продвижение по службе. Эта конкуренция — еще одна форма риска, особенно если конкуренция становится личной.
Кредит: UnsplashЧто, если бы Джо Смиту понадобилось еще два сотрудника для достижения производственной квоты, Грегу Джонсу также потребовалось бы еще два, а компания согласилась профинансировать только два из четырех должностей? Должен ли Джо или Грег отступить и рискнуть безопасностью работы, чтобы другой, «друг», мог получить две должности, достичь квоты и защитить свою работу?
Во время этого соревнования за еще двух рабочих они оба задумываются о том, что произойдет, если они не получат дополнительных сотрудников и потерпят неудачу на своей работе.Как они платят ипотеку, кормят свои семьи, имеют медицинскую страховку и помогают детям учиться в колледже без работы?
Союзники решают конкурирующие потребности
Два менеджера в такой ситуации упустят гораздо больше эмоций, если дружба не персонализирует эту сложную ситуацию. В идеале они союзники, которые находят способы справиться со своими конкурирующими потребностями. Они могут подойти к высшему руководству вместе и разделить разницу с двумя новыми должностями. В то же время они могут указать на то, что ни один из них вряд ли достигнет целей без дополнительной помощи.
Если они нейтральны друг к другу, они могут соревноваться за персонал, не пытаясь разделить разницу. Они также могут соревноваться, не пытаясь подорвать друг друга.
Если они враги, один или оба могут попытаться использовать неэтичную или непрофессиональную тактику, чтобы занять обе должности. Один из них обязательно проиграет.
Независимо от того, союзники они или нейтральные, профессиональная дистанция снижает риск. Но у врагов никогда не бывает профессиональной дистанции. Они не профессиональны и не эмоционально отстранены.Враги по своей природе эмоциональны.
Подробнее: Руководители и менеджеры : Советы по вопросам карьеры для ответственных лиц.
Дружба между менеджером среднего звена и старшим менеджером на первый взгляд может не сильно отличаться от дружбы между менеджером среднего звена и подчиненным, описанной выше. Но ставки намного выше, потому что они управляют большим количеством людей. Провал гораздо сильнее сказывается на компании и их безопасности работы.
Вместо этого способный старший менеджер должен рассматривать отношения как возможность наставничества для развития талантливого сотрудника на будущие руководящие должности. Сосредоточение внимания на лучшем поведении и производительности делает отношения объективными, а не субъективными и профессиональными, а не личными. Он поддерживает правильное расстояние между ними двумя.
У подчиненных менеджеров есть свои причины сохранять профессиональную дистанцию. Например, молодой или неопытный подчиненный менеджер может рассматривать отношения как нечто иное.Он или она может подумать, что отношения стали личными, хотя это не так. Другой пример — два друга-менеджера; один получает повышение над другим и становится начальником другого.
Деловая дружба создает проблемы
Некоторые из этих ситуаций менее вероятны в крупной корпорации с самыми умными, опытными и успешными менеджерами. Скорее всего, они работают в небольшой организации или в небольшом производственном подразделении с более молодыми и менее опытными менеджерами.
Независимо от среды, менеджеры на всех уровнях сталкиваются с различными проблемами при взаимодействии со своими подчиненными, коллегами и начальниками. Дружба потенциально создает еще больше проблем. Их сокращает профессиональная дистанция.
Во времена перемен: как удаленные менеджеры могут обеспечить благополучие сотрудников и эффективность организации
Основные моменты
- •
Удаленные сотрудники испытывают как положительное, так и отрицательное благополучие.
- •
Управление расстоянием требует совместного внимания к благополучию и производительности.
- •
Условия труда у клиентов напрямую влияют на производительность.
Реферат
Организации развиваются и адаптируются к социальным изменениям и технологическим разработкам, одним из следствий которых является то, что рассредоточенные работники встречаются чаще, чем когда-либо прежде. Трудно обеспечить благополучие и производительность сотрудников, отделяя менеджеров от сотрудников по времени или по географическому положению. В этой статье исследуется благополучие сотрудников, выполняющих удаленную работу, и изучаются методы работы удаленного менеджера, направленные на обеспечение благополучия сотрудников и эффективности работы организации.В пилотном исследовании используется подход кейс-стади в четырех организациях с качественными интервью с дистанционными менеджерами и сотрудниками. Исследование показывает как положительные, так и отрицательные стороны дистанционной работы. Положительно то, что сотрудники считают дистанционную работу сложной с профессиональной точки зрения, и они чувствуют, что имеют значение в своей работе. С отрицательной стороны — чувство одиночества и разочарование из-за отсутствия общения. Анализ практики дистанционных менеджеров показал, что они использовали как деятельность, так и возможности для обеспечения благополучия сотрудников и эффективности работы организации.Мероприятия включали планирование, информационные бюллетени и опросы, а также способности слушать, создавать и демонстрировать доверие, а также давать полномочия сотрудникам. В отличие от предыдущих выводов о мотивации работников умственного труда, наши выводы показывают, что, как ни удивительно, мотивация обеспечивается при сосредоточении внимания на основных потребностях, таких как условия труда и принадлежность.
Ключевые слова
Дистанционное управление
Пример использования
Качественный
Работа с знаниями
Виртуальные организации
Рекомендуемые статьиЦитирующие статьи (0)
Полный текст© 2017 Elsevier Ltd.Все права защищены.
Рекомендуемые статьи
Ссылки на статьи
Управление на расстоянии — межкультурный анализ
Управление командой из нескольких стран, часовых поясов и культур становится все более распространенным явлением в компаниях. Для этого требуется четкий стиль общения, понимание культурных различий и способность мотивировать людей, объединяя их вокруг общей цели
Сотрудники все чаще работают вместе в виртуальных международных командах, например, с менеджером во Франции, техническими специалистами в Индии и руководителями проектов в Германии и США.
Менеджерыотправляют электронные письма коллегам по всему миру, звонят им и работают с ними, иногда даже не встречаясь с ними, а затем сталкиваются с многочисленными трудностями, которых можно было бы избежать, если бы они были готовы к этому новому способу работы и адаптировались к нему.
Есть ли преимущества в управлении на большом расстоянии?
Люди часто говорят о проблемах, связанных с удаленной работой, но есть также неоспоримые преимущества, если вы готовы изменить свои привычки, что иногда означает поведение, противоречащее вашей природе или вашим культурным рефлексам.
- Удаленная работа способствует гибкости и доступности. Если вы распределяете работу между членами команды, находящимися в нескольких часовых поясах, вы можете работать над проектом 24 часа в сутки.
- Это также хороший способ сэкономить деньги, особенно на дорожных расходах.
- Работа с профессионалами из других культур мотивирует и обогащает, когда вам удается преодолеть барьер культурных различий. Это возможность поделиться передовым опытом, открыть для себя новые методы работы и расширить кругозор.
Какие проблемы?
Управление виртуальными командами — настоящая проблема. Общение усложняется из-за языковых проблем и отсутствия личного контакта или невербального общения. Таким образом, риск недопонимания выше и менее «ощутим», чем в традиционных командах, что может привести к конфликту.
Может быть трудно создать настоящий командный дух из-за отсутствия близости, взаимопомощи и тех моментов, которые вместе создают дружбу и связь.Персонал может быть изолирован и испытывать определенное разочарование. Поэтому очень важно убедиться, что они достаточно независимы и способны мотивировать себя. Люди, работающие в виртуальных командах, часто говорят, что испытывают трудности из-за:
- Отсутствие невербального общения
- Отсутствие сплоченности в коллективе
- Фактическое отсутствие социальных контактов, затрудняющее построение отношений, основанных на доверии и уверенности.
Каковы ключевые факторы успеха?
Вам нужно постоянно напоминать себе, что удаленной командой нельзя управлять как традиционной командой, и осознавать тот факт, что после того, как основные принципы установлены, старые привычки все еще имеют тенденцию закрадываться обратно. : «Леопарды не меняют своих пятен». Жизненно важно объединять людей вокруг общей цели и укреплять доверие и уверенность. Но как это сделать?
Менеджер, который путешествует, находит время, чтобы познакомиться с каждым членом своей команды и точно определять роль каждого человека, дает себе наилучшие шансы на успех.Не забывайте, что в некоторых культурах межличностные отношения жизненно важны, и физическое присутствие может играть очень важную роль. Вам необходимо постоянно сопротивляться появлению какой-либо формы этноцентризма.
1. Адаптация методов управления
Часто бывает необходимо пересмотреть свои методы управления, чтобы гарантировать, что люди, составляющие вашу удаленную команду, работают вместе эффективно и счастливо. Вы просто не можете управлять традиционной командой и удаленной командой одинаково, и вам иногда нужно преодолевать определенные культурные рефлексы.
В некоторых культурах люди ожидают, что их менеджеры будут осуществлять прямой, местный контроль над своими командами. Однако при дистанционной работе это невозможно
Напротив, в Скандинавских странах и Нидерландах менеджеры действуют в большей степени как фасилитаторы, что не очень хорошо работает в виртуальных командах и может привести к недопониманию и ошибкам интерпретации.
В идеале вам нужно найти правильный баланс между этими двумя стилями управления: быть директивным, внушая доверие, и доверять другим, чтобы иметь возможность делегировать полномочия.
2. Внимательное отношение к своему стилю общения
Явный стиль общения необходим для эффективного управления удаленными командами. Менеджер должен объяснять вещи четко и подробно. Важно, чтобы каждый человек понимал общие цели, какие задачи необходимо выполнить, кто что делает, кто должен быть проинформирован, кем, о чем, как часто и каким образом.
Поэтому менеджер должен предоставить предельно четкие инструкции , чтобы избежать путаницы.Однако иногда вы можете не вдаваться в подробности, чтобы не раздражать собеседника. При работе на расстоянии лучше сказать слишком много, чем недостаточно.
3. Управление культурными различиями
В мультикультурных виртуальных командах есть еще одна проблема: отношение ко времени, иерархия, управление конфликтами, общение и т. Д., Которые могут сильно отличаться от одной культуры к другой. Когда руководитель проекта из Германии устанавливает крайний срок для своих индийских команд для поставки программного обеспечения, полностью ли он учел все факторы, которые могут возникнуть и помешать им уложиться в этот срок?
То, что прекрасно работает в одной культуре, может не подходить для другой.Эти различия могут вызвать недопонимание и даже раздражение. По этой причине необходимо много узнать о культуре членов вашей команды и установить с ними и с их согласия точные правила. Цель состоит в том, чтобы облегчить их совместную работу и создать своего рода общую командную культуру, основанную на взаимодополняемости и синергии, не допуская разногласий поляризовать команду.
Основные правила, которые необходимо определить с учетом культурных различий, касаются:
- Принятие решения
- Стили и методы общения
- Управление сроками
- Обратная связь
Также необходимо четко указать на возможные последствия несоблюдения этих правил.Роли каждого человека должны быть описаны очень четко и без двусмысленности, поскольку при работе на расстоянии нет места неопределенности. Когда все знают правила, задача менеджера — проверить, правильно ли они применяются.
Организация встреч на расстоянии
Регулярные видеоконференции необходимы для сплоченности команды, даже когда кажется, что все идет хорошо. Менеджер должен сосредоточиться на том, что работает хорошо, и стремиться к формированию позитивного группового духа. Вы также можете использовать возможность удаленно «отпраздновать» успехи группы.Эти встречи должны предоставлять возможность обменяться опытом, обсудить любые проблемы или просто поболтать вместе, чтобы заменить «разговоры вокруг кофемашины», которые обычно имеют традиционные команды, создавая чувство принадлежности к группе и поощряя прочные рабочие отношения.
Предоставление членам команды возможности лучше узнать друг друга, даже если они не могут встретиться лично, позволяет создать уверенность, сформировать настоящий командный дух и поставить все шансы на успех на вашу сторону.
Подпишитесь на Intercultural Insights.
Введите ниже свой адрес электронной почты, чтобы получать последние статьи в свой почтовый ящик:
Руководство по управлению вашими (недавно) удаленными сотрудниками
В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей. Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.
В ответ на неопределенность, представленную Covid-19, многие компании и университеты попросили своих сотрудников работать удаленно.В то время как почти четверть рабочей силы США уже работает из дома хотя бы часть времени, новая политика заставляет многих сотрудников и их менеджеров впервые работать вне офиса и отдельно друг от друга.
Хотя всегда предпочтительно заранее установить четкую политику удаленной работы и обучения, во время кризиса или других быстро меняющихся обстоятельств такой уровень подготовки может оказаться невозможным. К счастью, есть конкретные, основанные на исследованиях шаги, которые менеджеры могут предпринять без особых усилий для повышения вовлеченности и производительности удаленных сотрудников, даже когда на подготовку мало времени.
Общие проблемы удаленной работыДля начала менеджеры должны понимать факторы, которые могут сделать удаленную работу особенно сложной. В противном случае у высокоэффективных сотрудников может наблюдаться снижение производительности и вовлеченности, когда они начнут работать удаленно, особенно при отсутствии подготовки и обучения. Проблемы, присущие удаленной работе, включают:
Отсутствие личного контроля: Как руководители, так и их сотрудники часто выражают озабоченность отсутствием личного взаимодействия.Руководители обеспокоены тем, что сотрудники не будут работать так же усердно или эффективно (хотя исследования показывают иное, по крайней мере, для некоторых видов работ). С другой стороны, многие сотрудники борются с ограниченным доступом к управленческой поддержке и общению. В некоторых случаях сотрудники чувствуют, что удаленные менеджеры оторваны от их потребностей и, следовательно, не поддерживают и не помогают в выполнении их работы.
Отсутствие доступа к информации: Новые удаленные сотрудники часто удивляются дополнительным затратам времени и усилий, необходимых для поиска информации от коллег.Даже получение ответов на кажущиеся простыми вопросы может показаться большим препятствием для работника, работающего дома.
Это явление распространяется не только на работу, связанную с задачами, но и на проблемы межличностного общения, которые могут возникать у удаленных сотрудников. Исследования показали, что недостаток «взаимного знания» среди удаленных сотрудников приводит к снижению готовности дать коллегам возможность сомневаться в трудных ситуациях. Например, если вы знаете, что у вашего коллеги по работе тяжелый день, вы будете рассматривать резкое электронное письмо от него как естественный продукт его стресса.Однако если вы получите это электронное письмо от удаленного сотрудника, не понимающего его текущих обстоятельств, вы, скорее всего, обидитесь или, как минимум, плохо оцените профессионализм своего коллеги.
Социальная изоляция: Одиночество — одна из самых распространенных жалоб на удаленную работу, когда сотрудники пропускают неформальное социальное взаимодействие в офисе. Считается, что экстраверты могут больше страдать от изоляции в краткосрочной перспективе, особенно если у них нет возможности общаться с другими людьми в своей удаленной рабочей среде.Однако в течение более длительного периода времени изоляция может заставить любого сотрудника чувствовать себя менее «принадлежащим» своей организации и даже может привести к усилению намерения покинуть компанию.
Отвлекает дома: Мы часто видим фотографии, изображающие удаленную работу, на которых изображен родитель, держащий ребенка и печатающий на ноутбуке, часто сидящий на диване или полу в гостиной. На самом деле это ужасное представление об эффективной виртуальной работе. Как правило, мы рекомендуем работодателям обеспечить своим удаленным сотрудникам выделенное рабочее место и надлежащий уход за детьми, прежде чем разрешать им работать удаленно.Тем не менее, в случае внезапного перехода к виртуальной работе существует гораздо больше шансов, что сотрудники будут бороться с неоптимальными рабочими пространствами и (в случае закрытия школ и детских садов) неожиданными родительскими обязанностями. Даже в обычных обстоятельствах семейные и домашние потребности могут мешать удаленной работе; Руководители должны ожидать, что эти отвлекающие факторы будут сильнее во время этого незапланированного перехода от работы на дому.
Как менеджеры могут поддерживать удаленных сотрудниковНесмотря на то, что удаленная работа может быть сопряжена с проблемами, есть также относительно быстрые и недорогие меры, которые менеджеры могут сделать, чтобы облегчить переход.Действия, которые вы можете предпринять сегодня, включают:
Установите структурированные ежедневные проверки: Многие успешные удаленные менеджеры устанавливают ежедневные звонки со своими удаленными сотрудниками. Это может быть серия телефонных разговоров один на один, если ваши сотрудники работают более независимо друг от друга, или группового звонка, если их работа тесно связана с коллективом. Важной особенностью является то, что звонки являются регулярными и предсказуемыми, и что они представляют собой форум, на котором сотрудники знают, что они могут проконсультироваться с вами, и что их проблемы и вопросы будут услышаны.
Предоставьте несколько различных вариантов коммуникационных технологий: Одной электронной почты недостаточно. Удаленные сотрудники выигрывают от наличия «более богатой» технологии, такой как видеоконференцсвязь, которая дает участникам многие визуальные подсказки, которые у них были бы, если бы они были лицом к лицу. Видеоконференцсвязь имеет много преимуществ, особенно для небольших групп: визуальные подсказки позволяют расширить «взаимные знания» о коллегах, а также помогают уменьшить чувство изоляции между командами. Видео также особенно полезно для сложных или деликатных разговоров, поскольку оно кажется более личным, чем письменное или только аудио общение.
Бывают и другие обстоятельства, когда быстрое сотрудничество важнее визуальных деталей. Для таких ситуаций предоставьте индивидуальные функции обмена сообщениями с поддержкой мобильных устройств (например, Slack, Zoom, Microsoft Teams и т. Д.), Которые можно использовать для более простых и менее формальных разговоров, а также для связи с ограниченным временем.
Дополнительная литература
Если у вашей компании еще нет технологических инструментов, есть недорогие способы получить простые версии этих инструментов для вашей команды в качестве краткосрочного решения.Перед использованием любого из этих инструментов проконсультируйтесь с ИТ-отделом вашей организации, чтобы убедиться в надлежащем уровне безопасности данных.
А затем установите «правила взаимодействия»: Удаленная работа становится более эффективной и удовлетворительной, когда менеджеры устанавливают ожидания относительно частоты, средств и идеального времени общения для своих команд. Например: «Мы используем видеоконференцсвязь для ежедневных встреч, но мы используем мгновенные сообщения, когда что-то срочно». Кроме того, если вы можете, сообщите своим сотрудникам, как лучше всего и в какое время связаться с вами в течение рабочего дня (например,g., «Я обычно более доступен в конце дня для специальных телефонных или видео-разговоров, но если в этот день возникнет чрезвычайная ситуация, отправьте мне текстовое сообщение»). Наконец, следите за общением между членами команды ( в соответствующей степени), чтобы гарантировать, что они обмениваются информацией по мере необходимости.
Мы рекомендуем менеджерам как можно скорее установить эти «правила взаимодействия» с сотрудниками, в идеале — во время первой онлайн-встречи. Хотя некоторые варианты выбора конкретных ожиданий могут быть лучше других, наиболее важным фактором является то, что все сотрудники разделяют одинаковый набор ожиданий в отношении общения.
Предоставьте возможности для удаленного социального взаимодействия: Один из наиболее важных шагов, которые может предпринять менеджер, — это структурировать способы социального взаимодействия сотрудников (то есть неформальные разговоры на нерабочие темы) при удаленной работе. Это верно для всех удаленных сотрудников, но особенно для сотрудников, которые были внезапно уволены из офиса.
Самый простой способ наладить базовое социальное взаимодействие — оставить некоторое время в начале командных звонков только для нерабочих вопросов (например,g., «Мы собираемся потратить первые несколько минут, просто догоняя друг друга. Как прошли выходные?»). Другие варианты включают в себя виртуальные вечеринки с пиццей (на которых пицца доставляется всем членам команды во время видеоконференции) или виртуальные корпоративные вечеринки (на которых заранее могут быть отправлены «пакеты услуг», чтобы их можно было открыть и насладиться одновременно). Хотя эти типы событий могут показаться искусственными или вынужденными, опытные менеджеры удаленных сотрудников (и сами сотрудники) сообщают, что виртуальные события помогают уменьшить чувство изоляции, способствуя возникновению чувства принадлежности.
Предложите воодушевление и эмоциональную поддержку: Особенно в контексте резкого перехода к удаленной работе для менеджеров важно осознавать стресс, прислушиваться к тревогам и опасениям сотрудников и сопереживать их трудностям. Если недавно удаленный сотрудник явно испытывает трудности, но не выражает стресса или беспокойства, спросите его, как у него дела. Даже общий вопрос, такой как «Как эта ситуация с удаленной работой работает для вас до сих пор?» может получить важную информацию, которую вы иначе не услышите.После того, как вы зададите вопрос, внимательно выслушайте ответ и вкратце перескажите его сотруднику, чтобы убедиться, что вы правильно поняли. Пусть в центре внимания этого разговора будет стресс или проблемы сотрудника (а не ваши собственные).
Исследования эмоционального интеллекта и эмоционального заражения показывают, что сотрудники обращаются к своим руководителям за подсказками о том, как реагировать на внезапные изменения или кризисные ситуации. Если менеджер сообщает о стрессе и беспомощности, это будет иметь то, что Дэниел Гоулман называет «эффектом просачивания» на сотрудников.Эффективные руководители используют двусторонний подход, признавая стресс и беспокойство, которые сотрудники могут испытывать в трудных обстоятельствах, но также подтверждают свое доверие к своей команде, используя такие фразы, как «у нас есть это» или «это». сложно, но я знаю, что мы справимся с этим »или« давайте поищем способы использовать наши сильные стороны в это время ». Благодаря такой поддержке сотрудники с большей вероятностью примут вызов с целеустремленностью и сосредоточенностью.
Мы добавим нашу собственную примечание для поощрения менеджеров, впервые сталкивающихся с удаленной работой: вы получили это.Дайте нам знать в комментариях свои собственные советы по управлению удаленными сотрудниками.
Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR. Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.
7 советов по управлению дистанционным обучением в дошкольных учреждениях
Наш текущий кризис в области здравоохранения предоставил дистанционному обучению глобальную платформу, и школьные здания закрываются по всей стране.Для педагогов дошкольного образования, которые продвигают подходы, основанные на играх или проектах, дистанционное обучение может быть особенно сложной задачей.
Дошкольные учрежденияв значительной степени полагаются на открытость для свободной игры в тщательно подобранной среде. Через игру дети развивают базовые социальные и эмоциональные, исполнительные и академические навыки. Воспитатели дошкольного образования часто выступают в роли наставников, опираясь на естественные любопытства детей. Чтобы вдохновить на игру, мы создаем пространства с открытыми материалами, которые побуждают детей взаимодействовать друг с другом и с их окружением.
Даже после того, как дошкольные учреждения закрылись и перешли на дистанционное обучение, важно, чтобы эти основные принципы остались. Можно работать с семьями, чтобы наладить обучение на основе игр, ориентированное на ребенка, которое выходит за рамки взаимодействия с экраном. В моей школе мы делаем виртуальные встречи короткими — максимум 30 минут — и вместо этого даем семьям инструменты для содействия обучению дома.
Раз в неделю мы собираем большую группу, поющую вместе примерно с 30 семьями. Все другие виртуальные встречи проводятся в небольших группах от трех до шести детей, чтобы учесть очередность и обеспечить всем детям возможность высказаться.Посещение добровольное.
Вот и другие вещи, которые мои дошкольные учреждения делают, чтобы помочь семьям продолжить обучение дома, оставаясь верными тому, в чем маленькие дети больше всего нуждаются.
7 способов заставить дистанционное обучение работать в дошкольных учреждениях
1. Позвольте детям вести вас: Хотя мы не вместе, дети по-прежнему играют, исследуют и учатся дома. Попросите семьи присылать фото или видео детских игр. Ищите тенденции в этой документации.Во время собраний малых групп мы показываем эти фотографии или видео, чтобы голоса детей были услышаны, а учителя — не единственные лидеры удаленных обсуждений.
Возьмем пример из моей школы. Один из наших учителей заметил тенденцию в фотографиях и видео, которые мы получали от семей в одной небольшой группе: несколько детей играли с поездами, автомобилями или грузовиками дома. Во время собрания виртуального класса этот учитель спел песни, связанные с автомобилями, и разместил видеоролики, на которых дети играют со своими автомобилями, чтобы дети могли увидеть себя и своих друзей.Затем дети обсуждали и сравнивали свою игру.
2. Обеспечьте значимые альтернативы экранному времени: Дети в возрасте от 2 до 7 лет все еще находятся на предоперационной стадии, и с точки зрения развития неуместно ожидать, что их обучение будет полностью основано на экране. В игре, вдохновленной автомобилями, учитель предложил детям продолжить исследование после виртуальной встречи, построив автомобили из картонных коробок. Затем учитель предложил семьям поделиться фотографиями или видео творений своих детей.
Чтобы вдохновить эти подсказки из реального мира и убедиться, что они применимы в домах ваших учеников, предложите семьям прислать фотографии своих мест или опросить их, чтобы лучше понять доступные им ресурсы. В нашей школе по крайней мере половина семей в каждом классе делились с нами этими деталями.
3. Помните, что семьи — ваши партнеры: Семьи — отличные союзники и могут поддержать вас, расширив возможности обучения детей дома. Однако мы должны помнить, что у семей есть и другие обязанности, помимо поддержки нас на уроках.Сделайте посещение виртуальных встреч добровольным, и если семья пропустит одно или не завершит проект, отправьте записку, чтобы отметиться и поделиться тем, что было упущено, но не обязательно участия.
4. Построение удаленных отношений имеет решающее значение: Отношения являются основой наших школ. Хотя мы не можем быть вместе, мы можем оставаться на связи и проявлять заботу. Работайте в качестве сотрудника, чтобы общаться с семьями раз в неделю по телефону или через видеочат — в зависимости от того, что лучше для них.Отправляйте общешкольные электронные письма каждый день.
Чтобы обеспечить устойчивое распространение этой работы среди ваших сотрудников, составьте расписание с преподавателями, в котором ответственность за ежедневное написание электронной почты чередуется, чтобы голос каждого человека был услышан. Идеи для ежедневных писем включают в себя: записку благодарности, видеозаписи чтения вслух или песен, удобные для детей рецепты приготовления и инструкции о том, как использовать предметы домашнего обихода для рисования или создания воображаемой конструкции.
5. Музыка — это волшебство: Дети хорошо отзываются о пении и танцах в Интернете.Для ребенка участие в песне или танце — простой способ взаимодействовать с экраном, потому что он может следовать за ведущим. Правила этого взаимодействия понятны и хорошо переводятся в онлайн-формат. Попробуйте спеть во всей школе или время от времени используйте песни, чтобы снова вовлечь детей, которые могут отвлекаться во время виртуальной встречи.
6. Используйте свою технически подкованную команду: Даже если в вашей школе обычно низкотехнологичная среда, вероятно, есть учителя или семьи, которые технически подкованы.Положитесь на них в их творчестве. Вывод вашей школы в онлайн — это коллективное усилие — стоит попробовать любую идею.
7. Будьте добры к себе: Предыдущие показатели успеха больше не действуют. Измерьте свой успех по участию и улыбкам. Если детям неинтересно во время виртуальной встречи, помните, что они молоды, и это в новинку для всех. Не выбирайте резких выходов лично. Если общая посещаемость сокращается, позвоните семьям или опросите их, чтобы узнать, что им нужно, и постарайтесь изо всех сил адаптироваться.